Stratégie Implantation Honda

..............................................27
 C.
 …Et
pourtant
moins
active
! .............................................................................................................................................27
 3.
 Une
véritable
stratégie
de
fond ......................................................................................................................................28
 A.
 Les
motivations
de
Danone......................................................................

objectifs des grandes entreprises à l’international p 7 B) la globalisation : une stratégie pertinente ? p 9 C) gérer le paradoxe global/local p 20 II) les marques locales dans leurs marchés nationaux p 26 A) atouts et caractéristiques p 27 B) les freins au développement p 31 C) les conséquences de l’arrivée d’une marque internationale p 35 III) les marques locales au sein des stratégies internationales p 39 A) les différentes formes d’implantation p 40 B)

l’interaction devient nécessaire. | | | |La réalisation pratique des implantations en Chine est devenue moins difficile qu’auparavant grâce aux nombreuses réformes mises en | |place, notamment après l’adhésion à l’OMC en 2001. Pour autant, la Chine n’est pas un pays facile : les atteintes à la propriété | |intellectuelle

en 2007 met en évidence la faiblesse de l’investissement français en Chine avec 0,3% du stock total de nos investissements, pour moins de 1,2% du montant total des IDE entrants en Chine18. La présence des entreprises françaises s’élevait à 1800 implantations pour 850 sociétés, parmi lesquels la plupart des grands groupes français : Carrefour, Lafarge, Alstom, Airbus, PSA, Saint-Gobain, Suez Environnement, Schneider Electric, Sanofi, etc. Au total ces entreprises employaient en 2007 plus de 250 000

 b)  Analyse  interne                              c)S.W.O.T                    II/  Stratégie  marketing                                a)Les  options  stratégiques&  stratégie  commerciale                                  b)  Objectifs  et  croissances          

lesquelles nous reviendrons ou des méthodes qualitative La décision stratégique est basée sur cette connaissance et ce prévision.L‟entreprise peut décider de sa stratégie, de ses cibles. Elle peut choisir une stratégie défensive (consistant à s'adapter aux circonstances ou à imiter les comportements d'une entreprise dominante) ou une stratégie offensive, ( ayant pour but la croissance de l'entreprise et le développement de ses parts de marché). Le niveau opérationnel défini par « agir, contrôler, réagir

Diapositive 1Cours de Stratégie Séminaire 2006-2007 Michel BERNASCONIINTRODUCTION La stratégie d’entreprise - 2 -Objectifs du cours o Décrire les stratégies d’entreprise o Expliquer pourquoi et comment les stratégies des entreprises sont formées o Expliquer pourquoi certaines stratégies sont associées à certains niveaux de performance o S’entraîner à formuler et à mettre en œuvre des stratégies innovantes - 3 -Évaluation  20% Préparation des cas et participation aux séances Au cours du séminaire

Diapositive 1INTRODUCTION La stratégie d’entreprise - 1 - Objectifs du cours o Décrire les stratégies d’entreprise o Expliquer pourquoi et comment les stratégies des entreprises sont formées o Expliquer pourquoi certaines stratégies sont associées à certains niveaux de performance o S’entraîner à formuler et à mettre en œuvre des stratégies innovantes - 2 - Évaluation  20% Préparation des cas et participation aux séances Au cours du séminaire de nombreux cas et discussions seront menés

Introduction : Stratégie ? Vous avez dit stratégie ? Les Origines … La stratégie émane de la guerre, en effet, la stratégie au sens militaire du terme, c’est l’art de conduire une armée et plus précisément c’est l’art de réfléchir aux voies et aux moyens qui seront nécessaires pour gagner. 2 écoles à distinguer : SUN TZU – 480 avant JC Ouvrage => l’Art de la guerre Selon lui, l’objectif de l’objectif de la guerre est de contraindre l’ennemi à abandonner la lutte y compris sans combat. La

poids : la vente et le marketing, le plan produit, les ingénieurs et les stylistes. Nissan ne savait pas faire des études de marché et demander à ses clients ce qu’ils attendaient de leur voiture. Ils passaient trop de temps à surveiller Toyota et Honda. C’était une véritable obsession et un souci de tous les instants. Ils ne suivaient pas leur propre route. Je suis devenu un homme de Nissan, c’est d’ailleurs ce qui nous est tous arrivé. Ce n’est pas pour Renault que nous travaillions, même si nous