Stratégies Rh Génériques

revenus perçus lors de la mise à disposition des compétences). Au sein de cette notion, on peut distinguer le capital humain spécifique, qui comprend les compétences non transférables (talents, expériences accumulées,...) et le capital humain générique avec ses compétences transférables (qualifications, diplômes,...). Selon l'investissement du salarié dans l’un ou l’autre, il sera considéré différemment dans l'entreprise. En entreprise, le capital humain, constitué par les salariés, est un

2. Planifier une action : Choix, Objectifs, Stratégie, cible, Positionnement, offre MARKETING STRATEGIQUE 3. Agir sur le marché (marketing-mix) : Offre/Produit-Prix-distribution + communication = 4P MARKETING OPERATIONNEL 4. Contrôler les actions menées : Réalisation ou non des objectifs ? 5. Réagir (si besoin) : Nouvelle étude (1)/ Modif de (2)/(3) II. Définition du plan marketing La stratégie marketing répond à 2 enjeux majeurs : *

et de la gestion des compétences. En 1998, la Cegos et Entreprise & Carrières ont choisi de s’associer pour promouvoir les réalisations les plus novatrices et diffuser les meilleures pratiques en matière de nouvelles technologies au service des stratégies de développement des compétences. Pour la sixième édition du prix Intranet d'Or, trente six dossiers de candidature ont été déposés. C’est le meilleur résultat depuis la première organisatin du Prix, preuve de l’intérêt croissant des organisations

lieux publics, hausse des prix, etc.) ont une répercussion sur la vente de briquets. c) Facteurs clés de succès * Production de gros volumes (demande mondiale) * Maitrise des coûts de production (faible segmentation des marchés donc stratégie de volume préférée). 3. Les rasoirs a) | Opportunités | Menaces | Offre | - Développement des produits autour du rasage et du bien-être.- Innovation constante. | - Forte pression concurrentielle. Pression des marques distributeurs

Management Stratégique 6 novembre 2012 Evaluation : Au dernier cours, faire un portrait stratégique de l’entreprise qu’on aura choisi. Faire un spitch de 15-20 minutes qui présente la stratégie de l’entreprise en utilisant le plus possible des concepts vus au cours. Il faut utiliser les mots vus au cours. Jusque dans les années 80 l’économie fonctionnait de manière assez stable. Aujourd’hui on est dans la dérégulation. Aujourd’hui quand on est dans le secteur du management, plus rien

plus de questions, d’industrialiser des processus, de préparer leur organisation à ces développements et de former leurs managers. BearingPoint, Les Echos et Sciences Po se sont associés pour initier un observatoire sans précédent centré sur les stratégies des grandes sociétés françaises dans leur développement international. L’objet de l’observatoire 2010-2011 réside dans un focus sur « la gestion du Business Development à l'international  ». Comment se décident les choix d’investissements ? Comment

ENTREPRISES A L’INTERNATIONAL Comment identifier, attirer et fidéliser les talents ? Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE I – MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A/ LES DIFFERENTES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION 1 – Les étapes de la mondialisation et leurs implications en matière de GRH a) Les « déclencheurs » de l’internationalisation b) Les modes d’internationalisation c) Les

terme de compétences et d’expérience Chapitre 1 : benchmarking sur la démarche GPEC dans le service public : Section I : expériences internationale Section II : L’expérience au niveau nationale Chapitre 2 : les principaux freins à l’évolution des RH de la fonction publique « cas MEN » Section I : politique de développement des compétences Section II : politique de mobilité  Section III : opération «  intikala » Chapitre 3 : cas d’évaluation du DV, formation continue et la mobilité Section

au sein d'une hiérarchie. L'organisation opère suivant des règles …qui sont les mêmes pour tous. Le pouvoir est rationnel - légal Fondé sur un savoir objectif ≠ Légitimité traditionnelle ou charismatique. Le dépassement de l’OST 23 24 RH : "L'effet Hawthorne" « Au cours d'une expérience, faite vers 1925, dans une usine de la Western Electric Company, afin de mesurer les effets d'un meilleur éclairage sur le rendement des ouvriers, C.E. SNOW a fait les observations suivantes : Première

image plus fiable de la réalité opérationnelle et pour une approche participative du personnel. Une fois les audits effectués et les résultats consolidés, nous avons généré une revue d’écart passant au crible toutes les pratiques spécifiques et génériques applicables à OPD et OPF. La revue d’écart a été le document à base duquel nous avons conduit notre réflexion, aboutissant sur un plan d’actions permettant d’instaurer les deux PAs en question. Le plan d’actions étant finalisé, nous avons conçu