Stratégies Rh Génériques

ANALYSE EXTERNE ET INTERNE 1 ANALYSE PESTEL 2 ANALYSE PORTER 3 ANALYSE SWOT 4 LES FACTEURS CLEFS DE SUCCES ET COMPETENCES DISTINCTIVES LES 8 P 1 LES 4 P TRADITIONNELS 2 L’EXTENSION DU MIX MARKETING LA CHAÎNE DE VALEUR ET LA STRATEGIE DE TAO 1 LA CHAÎNE DE VALEUR 2 LA CLASSIFICATION DES MACROPROCESSUS ET LEUR HIERARCHISATION LA THEATRALISATION FACE A LA CONCURRENCE 1 LA CONCURRENCE : BENCHMARKING 2 LA THEATRALISATION CONCLUSION ANNEXES INTRODUCTION Crise

puis 1929 (krach boursier, récession, protectionnisme #10 ans). PRODUCTION COMMANDEE PAR LE MARCHE - CONSOMMATION DE MASSE Essor américain, standardisation des produits de consommation, concurrence, marketing (différenciation des produits), stratégies d’internationalisation, de diversification et d’intégration, développement de grands groupes. Japon appauvri : logique de production au plus juste. Management humain, protection sociale, premières préoccupations environnementales. TURBULENCES

de fin d'année, rémunérer en fct de la performance) Fonctions émergentes Formation Gestion des compétences Gestion des carrières I-Les enjeux de la GRH « Statistiquement pas de corrélation entre investissement sur les RH et performance » selon étude Québec (Arrand-Fabi-Lacoursiere), cela se fait par cascade, sur le long terme. Un intérêt renouvelé : de la gestion simple du personnel à une direction importante des E Capital humain « Il n'y a de richesses ni

cuisinés, produits frais, boissons deviennent désormais es activités principales de ce groupe. En 1979, son CA est de 16 milliards de francs. En 1973, la guerre de Kippour et le choc pétrolier qui suit, obligent BSN Gervais Danone à changer de stratégie, à céder ses activités de verres et plats et à se recentrer sur l’alimentaire. Antoine Riboud veut gagner rapidement une dimension mondiale pour faire face à ses principaux concurrents. La présence du groupe en Europe est alors impérative ; à peine

croissance sur ce produit. Ex Evaluation du marché français de la tringle à penderie (2007) Etape 3 Le potentiel d’évolution La réduction du risque de l’investisseur passe par une connaissance de la prospective d’évolution des segments. Un segment générique peut être mature, alors que les marchés de niches au sein de ce segment peuvent connaître des évolutions très contrastées. Cette évaluation de la prospective passe par une triple analyse . L’analyse de l’évolution des marchés support C’est l’identification

émergence de nouveaux marchés très dynamiques (Europe de l’Est, Amérique du Sud, puis plus récemment Asie), recours accru à l’externalisation dans toute la chaîne de valeur du secteur (R&D, production, commercialisation), émergence de nouveaux produits (génériques & biologiques), un durcissement de la régulation qui s’impose à l’ensemble des marchés développés... Par ailleurs, la France est historiquement une grande nation de production de produits pharmaceutiques (médicaments et vaccins). Elle est de loin

d’action) 20 5- Le suivi de la mise en œuvre des mesures d’ajustement 21 6- Etude de cas : 23 - H - Les outils de la GPEC 26 1- Les différents types d’outils 26 2- La cartographie des emplois et des compétences 26 3- Les référentiels « génériques » 29 4- Seconde classification des d’outils de la GPEC 33 5- Etude de cas n°1 : 34 6- Etude de cas n°2 : 37 - I - Conditions clés de réussite 42 1- Identification précise du ou des problèmes à résoudre 42 2- Définition des objectifs clairs

QU’EST CE QU’UNE STRATEGIE ? 1. DEFINITION DE LA STRATEGIE La stratégie consiste dans la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. Alfred Chandler, 1962, Strategy and structure. A partir des ressources humaines, techniques, financières, il faut déterminer leur allocation dans la poursuite des buts et objectifs de l’entreprise. La stratégie consiste à piloter

correspond l’image de marque d’une entreprise; il nous suffit de penser à Windows et Microsoft, ou à Big Mac et McDonald. Mais le milieu des affaires s’intéresse à l’image de marque de l’employeur depuis peu. À l’origine, on a émis l’hypothèse que la stratégie consistant à commercialiser une idée auprès des employés avait plus de chances de succès que de l’imposer. Pour harmoniser les compétences et les comportements des effectifs avec les objectifs de l’entreprise, l’employeur, plutôt que de compter sur

complémentaire séance 1 : introduction Les trois niveaux de stratégie Stratégie d’entreprise : concerne le dessein (intention) et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services et de la manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Stratégie par domaine d’activité : consiste à identifier les facteurs clés