Structure Organisationnelle Club Med

la signature, toujours en 2012, d’un accord de coo- L e m o t d u P r é s i d e n t Sonelgaz Rapport d’activités et Comptes de gestion consolidés 2 0 1 2 pération avec l’initiative DII (Desertec) et la constitution de l’association Med-TSO qui vise la concertation et le développement des synergies entre les gestionnaires des systèmes électriques méditerranéens. Pour répondre à la forte demande en énergie, les sociétés du Groupe œuvrent à relever un défi stratégique. En effet, pour

du Code pénal. 1 • Choisir une structure 2 • Faire évoluer la structure 1 • Mobiliser les ressources humaines Sommaire 2 • Optimiser les ressources technologiques et la connaissance 3 • Financer les activités Partie II • Mobiliser les ressources CHAPITRE 1 • Élaborer une structure ............................................................................................................................ 5 CHAPITRE 2 • Adapter la structure ...................................

espagnol, allemand, chinois • LV3 : italien, chinois, russe, hébreu, arabe, japonais • • Semestre 3 Comptabilité approfondie 1 Mathématiques pour gestionnaires 2 • Management commercial • Économie monétaire internationale • Comportement organisationnel • Marchés financiers 1 • Application informatique pour manager 3 • Leadership et management 3 • Activité associative • LV1 : IELTS • LV2 : espagnol, allemand, chinois • LV3 : italien, chinois, russe, hébreu, arabe, japonais • • Parcours pour

l’entreprise. 1 L’effectif Se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quel qu’en soit sa forme (CDD, CDI…). Le nombre et les mouvements de cet effectif sont répertoriés dans le registre du personnel 2 La structure de l’effectif A partir du registre du personnel qui comporte la date de naissance, il est possible de construire la pyramide des âges à un moment donné. Cette pyramide peut être plus ou moins détaillée selon la division par sexe, par nationalité

typologies de pratiquants relatifs au tourisme sportif. 2. Typologie des pratiques sportives et des pratiquants Après avoir tenté de définir et d'établir le cadre du tourisme sportif, observons le phénomène de l'intérieur. Le champ d'observation se structure via les pratiques d'où découle l'offre sportive touristique et via les pratiquants « touristes ». Selon Charles Pigeassou, le tourisme sportif est établit sur 3 axes différents. On distingue le tourisme sportif d'action, le tourisme sportif de spectacle

explicites s’enracinent jusqu’à atteindre le stade de réflexe - automatisme (au niveau individuel) ou de la routine - sens commun (au niveau organisationnel). Cette matrice a été critiquée notamment par deux auteurs. GRANT (1996)[1] a montré que Nonaka ne prend pas en compte le rôle fondamental des routines dans la transmission et la création du savoir organisationnel. Cette routine est mémorisée par les différents employés mais est très rarement formalisée par écrit. Comme le remarquent BAUMART et

Société des Boisons Gazeuses de Souss……………….…...……...9 Identification de la SBGS………………………………………........9 Histoire de Coca Cola au maroc…………………..………………..10 Evolution…………………………….……….………..……..…….10 Produits de la SBGS ……………………………………………….12 Structure organisationnelle et organigramme…..…………..............13 Le marche de la SBGS………………………………….………......14 Les zones de distribution des produits………………………….…..14 B. Les différentes directions de la SBGS………………………………..15 I- La direction des ressources humaines

540 unités. La ville de Casablanca se positionne au 1er rang avec un nombre total de 189 soit 35% du total de l’ensemble des Agences de Voyages du Royaume, suivie de Marrakech qui totalise 98 soit 18%, et d'Agadir en troisième position comptant 50 structures ce qui équivaut à 10%. Les principales raisons de cette croissance positive de l’activité est du notamment : d’une part aux efforts entrepris par le département de tutelle en vue d'organiser et de réglementer la profession d'agences de voyages et

travailler un nombre conséquent de prestataires, garant des qualités de l’ensemble des équipes, le responsable du projet événementiel doit être capable de piloter le travail de tous. Cela implique non seulement de posséder une parfaite maîtrise organisationnelle, mais, aussi de comprendre et pouvoir se faire comprendre par chacune des professions intervenantes. 8 La place de l’événementiel dans la démarche Marketing Outre l’appel aux bons prestataires, il s’agit pour le responsable du projet de savoir

schématisation du système offre/demande permet de mettre en évidence les éléments essentiels de la « boîte à outils » du marketer. Celui-ci utilise un ensemble d’instruments pour : • rassembler et interpréter de l’information afin de comprendre la structure et l’évolution de la demande (l’étude du marché), • construire une représentation pertinente des clients actuels et potentiels (la segmentation du marché) et de la concurrence (l’analyse concurrentielle), • développer une ou plusieurs offres adéquates