Structure Organisationnelle Club Med

dépendra également de sa taille, du nombre de fournisseurs potentiels, du degré de monopole sur le produit (existence de produits substituts ?)... 8 B. L’environnement non marchand L’environnement non marchand est constitué de toutes les structures sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement de l’entreprise. L’incidence est directe lorsqu’il y a des relations entre la firme et les composantes de l’environnement (indirecte dans les autres cas

tourisme peut être en tant que secteur hautement productif et rentable, un facteur de développement et de relance des autres activités économiques. En termes économiques, le tourisme est une consommation de biens et de services en fonction de la structure de cette consommation. Ainsi, les secteurs directement liés à son fonctionnement sont stimulés car le tourisme exerce son effet d'entraînement sur leurs productions. En général, l'incidence des dépenses et des investissements dans le tourisme exerce

80 fleurissement des hypermarchés sportifs. Le service sportif de consommation de masse va venir beaucoup plus tard (à Strasbourg, chaîne Jean de Beauvais : hypermarché de la forme : consommation individualisée). Emerge qu’au milieu des années 80. Club Med est la première initiative des sports d’accompagnement de consommation à caractère sportif. Pratiques corporelles à caractère sportif qui vont se développer en termes de chaîne à grande échelle. Toutes les pratiques ne connaissent pas le même destin

rédaction d'une fiche d'information. * Audit des ressources humaines ; édition liaison 1991 -6 - Effectué à la CDG Les informations générales L'auditeur rassemble les chiffres significatifs, les données historiques et des informations sur la structure des responsabilités. Les caractéristiques techniques Il s'agit ici de faire ressortir les contraintes qui pèsent sur l'organisation dutravail, les conditions physiques de travail, l'aménagement des temps, lesniveaux de qualification, les risques

Chiapello • Daniel Michel • Andreù Solé STRATÉGIE POLITIQUE D’ENTREPRISE AIDE À LA DÉCISION 3 e édition LE CONTRÔLE DE GESTION H. LÖNING • V. MALLERET J. MÉRIC • Y. PESQUEUX et al. GESTION SUP Cet ouvrage présente les aspects organisationnels et les outils classiques du contrôle de gestion, et met l’accent sur les évolutions actuelles et les nouveaux enjeux de la discipline. Il développe ainsi : • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective critique : centres de responsabilité

MATIÈRES Présentation des auteurs Avant-propos Introduction 1 2 3 Le contrôle de gestion comme processus Contrôle de gestion et objectifs Des systèmes de contrôles incitatifs XI XIV 1 3 5 6 PREMIÈRE PARTIE CONTRÔLE DE GESTION ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 1 LES CENTRES DE RESPONSABILITÉ Les principes fondamentaux : responsabilité, exhaustivité, contrôlabilité 1 2 3 Le principe « gigogne » de responsabilité Le principe de contrôlabilité Le principe d’exhaustivité Les centres de coûts Les

Université Mohammed 1 er Ecole National des Sciences Appliquées Oujda Travail réalisé par : BOUSELHAM Loubna ELHASSOUNI Bennacer ELKASSEMI Youness MERZOUKI Alae MOURHLI Med RABYI Kaoutar YAHYAOUI Fatima Département : Génie Electrique Année universitaire : 2008/2009 Sommaire Introduction ………………………………………………………………… 3 Marketing sectoriel ………………………………………………………… 4 Marketing industriel ………………………………………………………. 5 Marketing

l’entreprise à produire des résultats. D’une façon générale, la fonction RH favorise l’acquisition et l’adaptation des compétences de l’ensemble du personnel et contribue à la mise en place des capacités organisationnelles. Elle exerce ainsi un rôle réel sur l’efficacité de l’organisation. En optimisant les structures de rémunération et en contrôlant les évolutions de la masse salariale, elle garantit l’efficacité des ressources intellectuelles investies. Sa contribution au résultat financier dépend bien plus

fidéliser sa clientèle. Pour atteindre cet objectif, il est impératif de mieux connaître ses clients : qui sont-ils ? Quelles sont leurs attentes ? Quelles sont leurs habitudes ? Un autre objectif est de maîtriser son portefeuille client : quelle est la structure de la clientèle ? Nombre de gros clients ? De petits ? Parmi les petits, quels sont ceux qui possèdent un potentiel élevé ? Etc. Les informations détenues dans la base de données client doivent apporter des réponses à ces questions. Quelles sont

industrielles appartenant à divers secteurs d’activité et reflétant la diversité de l’industrie nationale en termes d’effectifs et de métiers. Ce Document de référence est au servir de la stratégie industrielle de la nation La mise en place d’une structure centrale en 2008 au niveau du ministère chargé de l'industrie répond en fait aux exigences induites par la mise en œuvre de la stratégie industrielle examinée lors des assises de l'industriel tenues les 26, 27 et 28 février 2007. La stratégie industrielle