Structure Organisationnelle De Bouygues

particulièrement à remercier les participants pour leur contribution et observations : Odile ROCHER Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail Fabrice BONNIFET BOUYGUES - SAUR Michel BOZEC CARDEM (Groupe VINCI) Marc JARRAND SCHNEIDER ELECTRIC Jean-Pierre JULY LEGRAND Eric LEFEBVRE DTP Terrassement (BOUYGUES Construction) Hervé LINA CEGELEC Association Française des Ingénieurs et responsables de Maintenance Vincent Stanislas MELACCA Société Mutuelle d’Assurance du Bâtiment et des Travaux

pratique de la prise de décision. I/ La Décision 1) Définition Une décision est un choix effectué à un moment donné, dans un contexte donné parmi plusieurs possibilités pour impulser une action d'ampleur et de durée variable. H Mintzberg (« structure et dynamique des organisations ») considère la décision comme un processus qui consiste à être placé en permanence devant des choix. Il existe plusieurs points caractérisant la prise de décision : premièrement, la perception d'un problème et la nécessité

certains métiers c. Les domaines d’activités stratégiques Identifier un métier n’est pas toujours facile : ne pas confondre DAS (ou SBU en anglais) et ACTIVITES. Méthodologie pour bien identifier les DAS DAS de Bouygues Technologie Clients servis Besoins satisfaits BTP Béton, électricité Etats, collectivités, entreprises Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance) Immobilier Promotion / Vente Individus, entreprise, institutions

et des personnes. Par exemple, en 2006, ont été traitées des questions très variées, notamment la gestion des risques et de contrôle, la sécurité et la gestion des crises, les perspectives d’acquisitions/cessions potentielles, les changements organisationnels, les tendances environnementales, la croissance organique, l’avantage concurrentiel, le respect des tendances, l'impact des tendances macroéconomiques sur la société et la responsabilité sociale de l’entreprise. À la fin de l'année, le Conseil

démographique, relativement homogène dans ses valeurs, ses modes de vie et ses comportements de consommation, des facteurs de changement (élévation du niveau de vie, ouverture des frontières…) apparaissent progressivement. Ces évolutions bousculent les structures sociales qui deviennent moins corrélées aux caractéristiques des cadres de pensée et des comportements. Ainsi, désormais, les valeurs qui sous-tendent les comportements de consommation contemporains sont l’individualisme, la reliance, l’hédonisme

Affiches dans les stations de métro Affiches dans les arrêts de bus, espaces Jc Decacux Supports hors-média : Marketing relations presses : Création d’un dossier spécial presse, et précisément la presse féminine ! Marketing direct relationnel : Via SFR, Bouygues et Orange : sélection de leurs bases de données des jeunes femmes de 18-35 ans dans le but d’envoyer des MMS. Avec la photo de la Fiat 500 jeux concours allez sur le site web : imaginons www.fiat500-jeux-.net Marketing direct relationnel : Via l’ancienne

ou par domaine d'activité ? III) Les niveaux d'analyse. A. La stratégie globale et le métier de l'entreprise. La stratégie globale de l'entreprise concerne la façon dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Selon la structure de la société, on parle de « stratégie de groupe» ou de corporate strategy. Le dénominateur commun de la stratégie globale est le métier de l'entreprise. Il se définit comme l'ensemble des savoir-faire et des compétences distinctives utilisés

l’entreprise afin de ne pas faire disparaître certaines compétences qui pourraient se révéler, d’une façon ou d’une autre, créatrices de valeur. L’établissement de politique de mobilité dans les organisations laisse présager que le recours à la structure interne peut être plus efficace que le recours au marché externe. Derrière la pertinence d’une politique de mobilité, la question qui est posée est celle de l’intérêt d’une entreprise à construire une relation durable avec ses salariés. Si les

RÉMUNÉRATION DES PERSPECTIVE POLITIQUE ...................................................................................................... 83 1. LES DÉFINITIONS DE LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE .................................... 83 2. LA STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT ET LA RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 121 3. CONCLUSION .................................................................................................. 148 CHAPITRE 3: LA PERFORMANCE DES DE LA FIRME : ET LA RÉMUNÉRATION DIRIGEANTS

une poubelle dans laquelle les participants à la décision jettent différents problèmes et différentes solutions, qui, en se rencontrant par hasard, font ressortir des choix. Ce modèle n'est applicable que dans les organisations qui n'ont pas de structure hiérarchique bien définie (par exemple, les entreprises familiales où tout le monde décide de tout). • Il est évident que la prise de décision est une chose complexe car elle est soumise à des contraintes économiques, temporelles et techniques,