Structure Organisationnelle De Bouygues

 PROJET Gestion des risques BTS ASSISTANT DE GESTION PME-PMI I) Descriptif et analyse de la PME A) ANALYSE ORGANISATIONNELLE SMTL est présent en Martinique depuis 1982 avec un effectif de 39 collaborateurs .SMTL est implantée sur 2 sites stratégiques air, mer. SMTL est reconnue pour son offre multi métiers et multisectorielle. La mission de Saga est de maîtriser toute la chaîne pour offrir à ses clients un service complet : manutention, distribution (messagerie et express)

véhicules d’intervention à domicile et 70 centres de service après vente en France. * Slogan : « Le Contrat de Confiance » * Concurrents directs : Saturne, La Fnac, Conforama, Gitem, Carrefour. * Concurrents indirects : Surcouf, SFR, Orange, Bouygues Télécom, Le BHV. L’unité commerciale de Darty La Villette * Nom : DARTY La Villette Adresse : 6 bis, rue Emile Reynaud 93300 Aubervilliers. * Localisation : Sortie de périphérique, devant le rond point de la porte de la Villette.

contenu des chaînes. Orange et Canal + doivent respecter un certain quota de films en langue française. - La multiplicité des réseaux de distributions (Câble, satellite, ADSL, 3G) facilite l’entrée de concurrents sur le marché 2/ La structure organisationnelle de Vivendi Vivendi se positionne comme le leader en divertissements numériques avec un chiffre d’affaire en 2007 de 22 milliards d’euros. Vivendi regroupe 5 filiales en 2007, Universal Music, SFR, Canal +, Maroc Telecom et Activision

VINCI 2.2. BOUYGUES, le frère ennemi qui se différencie par ses choix de diversification 2.3. EIFFAGE, victime de son endettement 3. Le financement de la croissance interne et externe Partie 3 : Analyse de la performance 1. Analyse des principaux ratios 1.1. Le Chiffre d’Affaires 1.2. ROE et ROA 1.3. L’endettement 2. L’actionnariat 2.1. Un actionnariat diversifié et flottant 2.2. La valeur de l’action 2.3. Les attentes des actionnaires 3. La structure actionnariale

.....................3 SÉQUENCE 02 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 1 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE...........................................................................33 SÉQUENCE 03 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 2 : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE ET ORGANISATIONNELLE .............................51 SÉQUENCE 04 : LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ....................................................................81 SÉQUENCE 05 : LES OPTIONS STRATÉGIQUES .......................................................

la GRH est présentée comme particulièrement cruciale car cette activité doit appliquer les décisions prises par les dirigeants d'entreprises dans le cadre d'une stratégie plus ou moins définie et donc, mettre en œuvre cette dernière au sein de la structure en embauchant, licenciant, formant et motivant le personnel. En ce qui concerne de la stratégie, ce terme a connu une importante évolution au cours du vingtième siècle. A l’origine ce terme de stratégie est d’ordre purement militaire : il s’agit

connu un grand développement, en particulier en matière de gestion des ressources humaines, pendant des années 80, et a justifié un nombre très important d'expériences de management telles que les groupes d'expression, les cercles de qualité, les structures par projets, etc.. En effet, depuis un certain nombre d'années, les analyses de l'entreprise font une place de plus en plus importante aux facteurs psychosociologiques -- l'homme est devenu la principale variable du succès et de l'efficacité

stratégiques remettent en cause une situation donnée et fixent de nouvelles orientations (produits, structure juridique, technologies, ...). Elles conduisent généralement à des évolutions structurelles. La stratégie s'inscrit dans une démarche prenant en compte l'environnement. La stratégie suppose une analyse préalable de l' existant, un diagnostic précis : - relatif à l'entreprise (ses structures [organisationnelle, managériale, ...], ses ressources [humaines, techniques, financières, commerciales, ...]

s'adapter par anticipation aux changements de son environnement. Cette capacité concerne tout particulièrement l'adaptation aux fluctuations de la demande dans le temps en volume et en qualité. La flexibilité concerne aussi bien la structure organisationnelle que la structure financière ou l'état d'esprit (capacité à penser le changement, à innover...) Ceci nous amène à réfléchir sur la nécessité de la flexibilité de l'entreprise. L'évolution au niveau interne et externe pousse les entreprises

les réseaux sociaux d’entreprise : 22 II.1.5.1 définition : 22 II.2 Utilisation des réseaux sociaux au sein de l’entreprise: 23 II.3 Utilisation des réseaux sociaux au sein de l’entreprise: 25 II.4 Etudes de cas: 29 II.4.1 Le cas Bouygues construction: 29 II.4.2 le cas Astral: 30 Conclusion : 33 Synthèse et conclusion générale: 35 * * * * * * * * * * * * * * * * Introduction générale : Grâce à