Structure Organisationnelle De Bouygues

et dans la mise en œuvre de cette planification stratégique. Les résultats montrèrent que le problème n’était pas tant le processus de planification stratégique lui-même, mais le manque d’alignement ou de cohérence entre les caractéristiques organisationnelles internes et les choix de développement externe. Il devient alors clair que le succès des choix stratégiques est lié à un certain équilibre entre les éléments internes (notamment l’organisation et les ressources de l’entreprise) et la stratégie

concurrence Enseignes Produits France Télécom Abonnement ADSL accessoires GSM magasins spécialisés franchisés Alignement à la concurrence Tract Médias radio 55 m² Saumur Centre SAV ADSL Accessoires Eloigné de l’hyper centre Pas de SAV mobile en magasin Bouygues Télécom Abonnement ADSL Accessoires GSM magasins spécialisés franchisés Alignement à la concurrence Medias Tract 50 m² Saumur Centre SAV Accessoires Le réseau ne dépasse pas la zone secondaire The Phone House Abonnement Accessoires Revendeur d’offres

etc.) * Marché pertinent (marché local, régional, national, international) * Distribution (vente directe, sous-traitance, par correspondance, etc.) * Concurrence (intense ou faible) - Critères internes * Technologies * Compétences * Synergies * Structure de coûts Critères de segmentation stratégiques (Abell et Hamond, 1979) - Technologique * Industrie de process ou de produit * Technologie de base, clef ou émergente - Besoin satisfait (externe) = nombre d’attributs « valorisés » par les clients et

instaure une délégation d’autorité d’un niveau central vers un niveau décentralisé. C’est un concept qui peut se transposer sur toutes structures où des décisions se prennent et s’appliquent : l’Etat, les collectivités ou encore l’entreprise. La décentralisation des Ressources Humaines est liée de façon implicite à l’évolution des structures organisationnelles. Nous pouvons ainsi nous demander dans quelle mesure le besoin de décentralisation de la fonction RH est devenu nécessaire pour

membres. Il regroupe toutes les activités qui, depuis 38 ans, dynamisent la vie d'une communauté de dirigeants réunis autour de deux convictions majeures : l'enjeu des SI pour la compétitivité des entreprises et leur impact en matière d'innovation organisationnelle. Le métier Intelligence permet aux entreprises membres de développer une intelligence collective des meilleures pratiques et d'anticiper les futurs possibles pour la fonction SI. Il regroupe les trois thèmes suivants : le SI au service des métiers

positionnement stratégique, concurrentiel et organisationnel. -> L’entreprise est une réalité vivante : Le caractère de continuité de l’entreprise (en relation avec ses produits). Etapes successives de cycle de vie : Création -> le démarrage de l’activité -> la croissance -> la maturité -> le déclin -> la mort de l’entreprise. AGRAD*- 2 - -> L’entreprise est une réalité complexe et pluridimensionnelle : AGRAD* N.B : Globalement, entant que structure juridique et sociale, l’entreprise s’impose

 I) ANALYSE COMMERCIALE DE L’UC 1-1 ANALYSE DE L’UC SUR SON MARCHE : STRUCTURE DE L’UC : Fiche Signalétique L’entreprise BOULANGER est une SA qui fait partie du groupe HTM (High Tech Multicanal). Son activité est la vente de matériels multimédia et électroménager en libre service assisté donc elle fait parti des grandes et moyennes surfaces spécialisées. J’effectue mon contrat de professionnalisation au sein de l’unité commerciale BOULANGER Gennevilliers installé depuis l’année (XXXX)

saisir des opportunités tant internes qu’externes. Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de l’incertitude. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution satisfaisante

la valeur à ses différentes activités ; socle des autres décisions stratégiques. 2) Les stratégies par domaine d’activités : facteurs-clés de succès sur un marché particulier ; domaine d’activité stratégique (DAS) et segmentation stratégique (Bouygues développe 1 stratégie d’entreprise mais possède 3 DAS comme la téléphonie, le bâtiment, les médias) 3) Les stratégies opérationnelles : déploiement des stratégies définies au niveau global et des DAS par les différentes composantes de l’organisation

SFR Neuf Cegetel, Free, Bouygues et Numéricable. 2011 a été l’occasion d’une remise à plat générale des offres et des tarifs des forfaits internet. Ainsi, les forfaits triple play, notamment en zone dégroupée, se situent désormais au-dessus des 30 euros d’abonnement mensuel en lien avec les évolutions technologiques des Box, ou avec l’enrichissement de services (inclusion de communication fixe vers mobile). Au cours de la même période, le succès des forfaits Idéo (de Bouygues Telecom), et le lancement