Structure Organisationnelle De Bouygues

technologique (chapitre 3) • L'élaboration d'une stratégie technologique repose sur l'appréciation des domaines de compétence et sur l'évaluation du potentiel d'innovation Michel Carrard 2014/2015 20 V ) Le diagnostique interne d) L’analyse organisationnelle (chapitre 3) Elle étudie le potentiel de ressources de l'entreprise, notamment humain et financier, et la forme d'organisation la plus adaptée à l'utilisation efficace et efficiente des ressources Michel Carrard 2014/2015 21 V) Les choix

distribution du mobile en avantage concurrentiel de poids pour les années futures ? ». L’objectif de la recherche était de montrer que le changement de l’environnement externe (privatisation et concurrence) implique une remise en cause des stratégies, des structures, des modes de gestion et des comportements. Ainsi, nous avons mis en évidence ce nouvel environnement, aussi bien au niveau interne qu’externe, et nous avons dégagé en dernier lieu, sur la base d’un diagnostic et d’une analyse approfondis, la stratégie

» SOMMAIRE Comment développer en valeur et en en club ? SOMMAIRE Remerciements…………………………………………………………….3 Introduction…………………………………………………………………4 Présentation du groupe Bouygues, de Bouygues Telecom et de RCBT………………………………………………………………………….6 Présentation du club de Paris Caumartin……………………………..11 I) Les seniors et la téléphonie mobile p19 • Etude de la démographie p19 • Les seniors dans les autres marchés p20 • Le positionnement concurrentiel en France p22

Structure de l'entreprise Structure de l'entreprise La notion de structure est assez difficile à cerner. On serait tenté de dire que la structure d'une entreprise correspond à son organigramme. En fait, évoquer cette notion revient également à évoquer la manière dont le travail est organisé, coordonné. L'exercice du pouvoir et le système de relations humaines font également partie de ce qu'il convient peut être d'appeler le concept de structure d'entreprise. On distingue habituellement les

fonctionnement du Crédit Mutuel tel que nous le connaissons aujourd’hui. A sa mort, toutes les structures de la Banque mutualiste (= Banque dont le capital social est détenu par les clients, c’est-à-dire une banque dont l’actionnariat appartient à 100% aux sociétaires clients) sont mises en place, et le Crédit Mutuel commence dès lors à s’implanter dans d’autres pays. Raiffeisen avait mis en place ces structures innovantes pour lutter contre la misère agricole qui sévissait dans la Rhénanie. Ce système

Introduction © Groupe Eyrolles Introduction à mettre en œuvre ses compétences et ses ressources de manière efficace –, ou à choisir l’activité la plus favorable – c’est-à-dire à se positionner sur un environnement porteur. Ce constat guide la structure de cet ouvrage qui vise à explorer ces deux catégories de facteurs (externe et interne) à l’origine de la performance pour la firme. Notre objectif est ici de fournir les concepts, les approches théoriques, les outils et les méthodologies propres

Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise

construit de la manière suivante : - La part de marché relative exprime la position concurrentielle de chaque DAS ; le leadership + structure des coûts du DAS et liquidités dégagées ; la limite est généralement 1. Ex. « Groupe Bouygues » Calcul de la part de marché relative du DAS n°1 « télévision généraliste », avec les parts de marché suivantes : TF1 38% (groupe Bouygues) F2 23% FR3 17% M6 13% ARTE 2% Canal + 5% La Cinquième 1% Autres 1% La part de marché relative de TF1= 38 / [(23+17+13) x 1/3] =

participer au développement de l’implication. En effet, la culture d’entreprise permet à la fois de comprendre et de gérer la dynamique de l’organisation, afin d’induire les actions attendues des salariés. 1 La culture d’entreprise ou culture organisationnelle Ce concept de culture d’entreprise a connu un grand succès il y a quelques années, certains auteurs (Peters et Watermann, Le Prix de l’excellence, 1983) la présentant comme l’un des principaux facteurs de performance de l’entreprise. Perçu comme

La logique entrepreneuriale La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes Rapport d’Olivier Basso et Thomas Legrain Préface de Gilles Pélisson Président-directeur général de Bouygues Telecom Les Notes de l’Institut – décembre 2004 Synthèse du rapport Présentation des auteurs Composition du groupe de travail Présentation de l’Institut de l’entreprise Contact presse Ariane Selinger / Pauline Calmès tél. : 01 53 23 05 45 – aselinger@idep.net Cette Note est téléchargeable sur www