Structure Organisationnelle De Sony

Forces de Porter 2/2  Pouvoirs de négociation des fournisseurs   Puissance des fournisseurs car le marché des producteurs de contenu  musical est très concentré. Les principaux acteurs sont quatre grandes  majors (EMI, Warner, Universal, SONY BMG) et quelques labels  indépendants.   Pouvoir de négociation des clients  Les clients sont plus attentifs au prix car ils peuvent se tourner  vers le téléchargement.  Produits de substitution :   Musique et vidéo numériques (téléchargement)

enseigne ». Exercice Pour chacune de ces marques ou enseignes, retrouvez la stratégie de prix suivie : Dior, Zara, Sony, Sagem, Jaguar, Renault, Montblanc, Bic, Barilla, Panzani. Exercice : corrigé Pour chacune de ces marques ou enseignes, retrouvez la stratégie de prix suivie : Dior, Zara, Sony, Sagem, Jaguar, Renault, Montblanc, Bic, Barilla, Panzani. Ecrémage : Dior, Sony, Jaguar, Montblanc, Barilla Pénétration : Zara, Sagem, Bic Alignement : Renault, Panzani Synthèse 5 Analyse

Académie Régionale de l’éducation et de la formation de Tanger-Tétouan-El HoceimaDélégation de Tanger AssilahCentre Lycée Moulay Youssef des Classes de Préparation du BTSRapport de stageProjet commercialPériode de stage Du 01/10/2018 au 27/05/2019Etablissement d’accueil Tuteur professionnelM. ZOUGARI Wassel Professeur EncadrantM. HADDOU AMAR Youssef Stage réalisé parMlle. OUANNOU Mariam Niveau –Filière 1iér Année BTS – Management Commercial Année de formation 2018/2019 ( 25 )DédicaceJe dédie ce TravailA

coûts de transaction tente de répondre: • L’entreprise doit-elle sous-traiter ou intégrer une activité ? (« make or buy ? » = « faire ou faire- faire ? ») • Pourquoi se forment différents types d’arrangements institutionnels (« governance structures ») ? • Pourquoi y a t- il des relations durables entre agents économiques ? 9 2. Williamson et la théorie des coûts de transaction Williamson s’intéresse donc aux coûts de transaction Comme Coase, Williamson distingue de types de coûts

service au client qui permet de rapporter de bons dividendes aux investisseurs. Néanmoins, même si l’employé est à la base de cette structure, la balance entre tous les trois est cruciale pour que l’entreprise fonctionne sainement. Dans le but de maintenir cette balance le plus efficace que possible, Pélisson et Dublure ont élaboré la structure organisationnelle conforme à leurs principes, appelé par eux-mêmes : ‘géométrie variable’, bien identifiée et précise d’un côté, flexible et adoptable

Chapitre VII – La structure et les processus de gestion................................................ 165 I. Ce qu’est la structure............................................................................................. 165 II. La relation stratégie et structure ......................................................................... 168 III. Les processus de gestion ....................................................................................... 176 IV. La structure comme cadre de l’action

_Toc417072484 \h 423.Les attentes des parties prenantes PAGEREF _Toc417072485 \h 44V.Culture et stratégie PAGEREF _Toc417072486 \h 471.La dérive stratégique PAGEREF _Toc417072487 \h 472.L’influence de l’histoire PAGEREF _Toc417072488 \h 483.La culture organisationnelle PAGEREF _Toc417072489 \h 494.Quelques expériences hors du commun PAGEREF _Toc417072490 \h 51PARTIE 2 : Les Choix Stratégiques PAGEREF _Toc417072491 \h 53VI.Les stratégies par domaine d’activités PAGEREF _Toc417072492 \h 531.La segmentation stratégique

valeur 10 Business model 13 L’organisation Horizontale : l’entreprise agile. 13 Système d’information 14 Partie 4 : stratégies 16 Stratégies 16 Partie 5 : facteur humain : optimisation des savoirs 17 L’apprentissage organisationnel 17 Analyse des portefeuilles de compétences 18 Recentrage métier 18 Introdution Durant la décennie 70, les USA connaissent un premier choc pétrolier (1973). On assiste alors à une crise mondiale, renforcée à la suite du

saisir des opportunités tant internes qu’externes. Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de l’incertitude. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution satisfaisante

dans un but précis, en vue d atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions, ainsi que par des modalités de coordinations définies. Exemples : Lycée, club, lieu de culte, une épicerie de quartier, une équipe de foot ou la société Sony sont autant d’organisations qui partagent trois points communs. A. Les points communs à toute organisation. Toute organisation sert des objectifs précis et se compose de personnes réunies d’une certaine façon. L’objectif spécifique d’une