Sujet Management Stratégique

travail est un aspect central. L’organisation n’est plus du tout un agglomérat d’individus mais devient un concept où les individus se comportent en équipiers, c’est l’effet de groupe, l’esprit d’équipe. Elton Mayo a fait beaucoup de recherches à ce sujet en tant que sociologue d’entreprise. Il avait travaillé avec General Electric et s’est aperçu que les ouvrières isolées pour l’enquête avaient une productivité supérieure aux autres. Conclusion : il faut donner beaucoup plus d’autonomie aux équipes

création d’outils publicitaires, support aux utilisateurs, etc. Ces services sont offerts aux sociétés du groupe, mais aussi proposés à des tiers. La première branche «Chemical Distribution », qui représente un des trois domaines d’activité stratégique* du groupe, reprend toutes les structures commerciales qui ont vocation à faire des opérations d’achat et de vente, services ; dans les différents pays internationaux. Cette DAS* est la plus rentable des trois, surtout en termes de chiffre d’affaires

(2006)" PROPRIETE, DECISION ET STRATEGIE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE : UNE ANALYSE THEORIQUE Sami BASLY1 Résumé : La présente contribution, à portée théorique, vise à analyser l’entreprise familiale selon deux points de vue, organisationnel et stratégique. Il s’agit d’abord de montrer l’existence d’un particularisme de l’entreprise familiale s’agissant de sa configuration de propriété et de contrôle. L’objectif consiste à analyser ce qui rend spécifique l’entreprise familiale et sa stratégie. L’entreprise

portée. Dans cette perspective nous situerons le contrôle de gestion dans le management des organisations, et présenterons les outils traditionnels comme le budget destinés à supporter le processus décisionnel. Après une analyse des limites de ces outils, nous aborderons le contrôle de gestion dans ces nouveaux concepts qui servent de fondement à l’amélioration de la compétitivité des organisations. Abstract Management control is a rich, complex and constantly evolving. It follows very little

ressources humaines 17 II.2. L’évolution du rôle des ressources humaines 18 II.2.1. Les enjeux contemporains des ressources humaines 18 II.2.2. De la gestion du personnel à aujourd’hui 19 II.2.3. Le directeur des ressources humaines un rôle stratégique 20 III. La transformation du rôle des ressources humaines : les défis de nos jours 21 III.1. L’ identité d’entreprise 21 III.1.1. Identifier sa culture 21 III.1.2. Comprendre l’identité 22 III.1.3. La synergie entre image et identité 24 III

de GRH administrative et stratégique sur les performances : Proposition et test d’un modèle causal1 Mohamed Bayad ESM - IAE 3, place E. Branly 57070 – Metz – Cedex bayad@esm.univ-metz.fr Jacques Liouville Université Robert Schuman 1 place d’Athènes 67045 – Strasbourg – Cedex liouville@swol.de Mots-clés : GRH administrative, GRH stratégique, Lien GRH/Stratégie, Performances, Configurations, PME. Xième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001 Faculté

UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION THESE POUR L’OBTENTION DU DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION IDENTIFICATION DES FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES POUR LA MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF DE VEILLE STRATEGIQUE Présentée et soutenue publiquement par : Inès Boulifa Tamboura Jury Monsieur Ali EL MIR Professeur à l’Institut Supérieur de Gestion de Tunis Madame Zeineb BEN AMMAR MAMLOUK Professeur à l’Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis Monsieur Humbert

un système de veille stratégique pour être à l’écoute de son environnement, afin d’adopter en permanence des actions proactives vis-à-vis des menaces potentiels, des actions préventives contre les menaces probables et aussi de actions curatives pour transformer les menaces en facteurs clés de succès. C’est dans cette perspective que S’inscrit la notion de la rationalité limitée remettant en cause le paradigme classique de la rationalité parfaite (one best way), le management par processus et le système

pour l’entreprise le problème d’obtenir rapidement des informations utiles et pertinentes pour répondre à des situations actuelles ou pour en anticiper d’autres. L’information apparaît comme une matière première et un outil stratégique de plus en plus indispensable pour la compétitivité des entreprises. La croissance exponentielle de la masse d’information crée des opportunités mais génère en même temps des incertitudes. L’entreprise doit s’adapter à

et 28 février 2007. La stratégie industrielle se profile comme une rampe de lancement à la réforme du secteur industriel national et vise à améliorer, de manière méthodique et systémique, la compétitivité de nos entreprises. L'IE est un outil stratégique incontournable. Même si le concept d'IE peut a priori faire peur aux entreprises, il faut bien qu’elles se rendent compte qu'elles en ont le plus grand besoin. L’enquête réalisée dans le cadre de ce projet aura montré l’existence de pratiques