Swot Restauration Collective

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

     Ses particularités………………………………………………………………………… 3.       Analyse socio‐économique…………………………………………………………………… 3.1.     Aménités……………………………………………………………………………………… 3.1.1. Zones vertes et récréatives………………………………………………… 3.1.2.  Commodités commerciales, de restauration et loisirs……… 3.1.3.  Crèches……………………………………………………………………………… 3.2.    Capital humain……………………………………………………………………………… 3.2.1.  Caractéristiques générales………………………………………………… 3.2.2.  Coût de la main d’œuvre…………………………………………………… 3.2.3.  Disponibilité et qualification………………………………………………

......................................................................................................... 14 2. Analyse PESTEL IKEA ZENATA : ........................................................................................ 16 3. Analyse SWOT : ...................................................................................................................... 18 4. Analyse Porter .......................................................................................................

Macroenvironmental Technology customers Politic Microenvironmental PE EL T S new entrants Economic  The macro­environment (PESTEL) factors combined with external micro­ environmental factors (PORTER) can be classified as opportunities and threats in a SWOT analysis.  D.Delaigue 73 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques L'environnement économique sectoriel de l'entreprise : Modèle PESTEL Des facteurs d'environnement répartis en 6 catégories -Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique

stratégique est caractérisée par trois (3) étapes : - La recherche des choix possibles à partir du diagnostic - L’évaluation de ces choix - La sélection Prévision = extrapolation du passé, un futur subit. PIMS: Profit impact on market strategy / SWOT Les critères de choix d’une stratégie, d’une démarche sont: - La philosophie du dirigeant - Le degré de réalisation des objectifs - Le risque - Les forces & faiblesses de l’entreprise Plans opérationnels C’est une traduction concrète de la description

propriété intellectuelle (art. L 122-4) et constitue une contrefaçon réprimée par le Code pénal. Seules sont autorisées (art. 122-5) les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé de copiste et non destinées à une utilisation collective, ainsi que les analyses et courtes citations justifiées par la caractère critique, pédagogique ou d’information de l’œuvre à laquelle elles sont incorporées, sous réserve, toutefois, du respect des dispositions des articles L 122-10 à L 122-12 du

en places : commerciale PULL : prospection téléphonique et démarchage des entreprises par les commerciaux PUSH : Publicité, flocage des véhicules, sponsorat et mécénat A la suite de ceci, il convient de compléter l’analyse avec un tableau FFOM (SWOT). Tableau FFOM ORIGINE INTERNE POSITIF NEGATIF FORCES : - main d’œuvre qualifié - fort taux de croissance - existence d’un réseau de distribution - barrière d’entrée sur le marché FAIBLESSES : - pas de vision sur la concurrence future - pas de

caractérisée par trois (3) étapes : Recherche des choix possibles à partir du diagnostic Evaluation de ces choix Sélection Prévision = extrapolation du passé (déduction, généralisation), un futur subit. PIMS: Profit impact on market strategy / SWOT Critères de choix d’une stratégie, d’une démarche : Philosophie du dirigeant Degrés de réalisation des objectifs Risque Forces & faiblesses de l’entreprise Plans opérationnels Traduction concrète de la description générale du futur désiré (sous

............. 24 II-2-4. L’Exposition Universelle de Shanghai et son impact .................................... 30 II-2-5. La politiques sur le développement du tourisme de congrès ........................ 32 II-2-6. Le diagnostic (SWOT) et la prévision au future ........................................... 38 Conclusion ........................................................................................................................................ 40 Annexe .........

entreprise devra mobiliser un ticket d’entrée élevé pour entrer dans un marché fermé = somme des investissements techniques et commerciaux qu’il faut consentir pour s’introduire sur le marché (différence entre marché automobile = fermé et marché de la restauration = ouvert). Remarque 2 : il faut étudier, au-delà de l’analyse des entreprises présentes sur le marché, et chercher à savoir si ces entreprises ne sont pas reliées à des entreprises en dehors du secteur ou à l’intérieur de la filière vers l’amont