Tableaux De Bord Grande Distribution

obligations réglementaires a – Pour toutes entreprises, Les normes qualitatives (audio visuel), sanitaires (camembert, pharmaceutiques), sécuritaires (automobile, jouets)… imposent une adaptation des process de fabrication de conditionnement, de distribution… sous peine de se voir refouler de certain marché et distributeurs. Il faut protéger ses informations internes et parer aux intrusions informatiques (secrets technologiques, espionnage industriel par ex…). Et conserver et/ou supprimer les données

d’Afrique et pays Arabes pour les produits finis. Et s’appuyer sur des partenariats avec d’autres laboratoires pour élargir la gamme de production et améliorer le savoir faire du personnel, En terme d’organisation et de management, les grandes orientations stratégiques retenues sont de renforcer le contrôle de gestion, adapter l’organisation aux nouvelles données de l’environnement et la mise en place d’un système d’information intégré. 1.3 Les projets E-business de Pharmal X :

planification opérationnelle ………………………...P41 III- Processus d’évaluation du plan à moyen terme ………………………P47 IV- Processus de recadrage annuel …………………………………………..P47 V- Rôles et attribution des intervenants ……………………………………..P49 Section 2 : Tableaux de bord de la banque populaire………………….....P51 Section 3 : Analyse de la rentabilité client…………………………………P57 I- Marge sur dépôt…………………………………………………………...P58 II- Marge sur emplois………………………………………………………...P60 III-Produit net bancaire……………………………………………………

U N I V E R S I T É P A R I S 1 P A N T H É O N - S O R B O N N E Licence Professionnelle Commerce et Distribution « DisTech » Par la voie de l’apprentissage Promo 2009 - 2010 RESPONSABLE DU DIPLOME : SOPHIE RIEUNIER Maître de Conférences MÉTHODES PÉDAGOGIQUES La plupart des matières font l'objet de cours qui sont assurés par le responsable de la matière concernée. Les apprentis bénéficient d’un double tutorat : en entreprise, le maître d’apprentissage encadre l’apprenti lors de

au niveau des établissements ou filiales de l'entreprise, vers la DRH du groupe. Plus généralement, le reporting social peut être inclus dans le reporting comptable et financier du groupe. Dans ce cadre, les entreprises, et plus spécifiquement les grands groupes, organisent une remontée d'information périodique (souvent trimestrielle) depuis les unités décentralisées (leurs divers centres de profit), jusqu'au sommet stratégique (le siège social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble

marché de BIMO au début des années 80, qui révolutionnera les gammes de produits offertes, ce n'est que depuis 5 ou 6 ans avec l'ouverture des frontières que l'on assiste à une réelle diversification des gammes offertes. Aussi, à l'export, les grandes biscuiteries industrielles semblent frileuses ou du moins ne semblent pas avoir intégré les marchés extérieurs dans leur stratégie de croissance. Autrement dit, le secteur est en pleine croissance mais il faut quand même signaler qu'il connaît

évaluations de la performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif permettent d'anticiper son évolution. Enjeux du contrôle de gestion Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une organisation. Des indicateurs seront suivis ainsi que l'écart de la situation (réelle)

Construction et mise en place des indicateurs de performance 3- Caractéristiques d'un indicateur 4- Les critères de sélection V- Les tableaux de bord : le pilotage de la performance 1-Rôles et fonctions des tableaux de bord 2- Les utilisations possibles 3- Les principaux acteurs concernés 4- Le pilotage des entreprises par les tableaux de bord VI- Les méthodes d’évaluation de la performance industrielle VII- Commentaire et perspectives VIII- Conclusion IX- Références bibliographiques

gestion………………………………………………………11 C- Le processus normatif…………………………………………………………….12 III- Les outils du contrôle de gestion………………………………………………….12 A- La budgétisation…………………………………………………………………..13 B- Le tableau de bord………………………………………………………………...14 C- Le tableau de bord prospectif « balanced scorcard »……………………………..16 Conclusion……………………………………………………………………………………20 Introduction Le contrôle de gestion est avant tout un outil de mesure de la performance d’une entreprise, mais il est aussi

entre l’amont et l’aval. Maitriser la circulation des flux aval : Il s’agit d’apprécier les contraintes liées aux modes de transport et de commercialisation, et de choisir qui maitrise la gestion des stocks sur chaque marché et qui effectue la distribution. Quantifier les couts liés au marché : Les couts liés au marché représentent la somme des modifications apportées au produit pour qu’il soit compétitif sur le marché cible, en plus des prestations nécessaires pour que le produit soit disponible