Théorie De La Performance

GOUVERNANCE D’ENTREPRISE : La gouvernance et la performance d’entreprise Avant de me lancer dans cette recherche, je tenais à remercier l’ensemble de l’équipe pédagogique de Skema qui m’a donné l’opportunité de faire cette formation au combien importante dans le parcours professionnel que je suit main LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE : la gouvernance et la performance d’entreprise. PRESENTATION LE concept de gouvernance d’entreprise Les théories liées a la gouvernance La structure de gouvernance

Aspects psychologiques : 1- Le modèle des besoins manifestes de MURRAY (1938) 2- La pyramide de Maslow (1943) 3- La typologie de Ronen B- Aspects concrèts : 1- Locke : la fixation des objectifs (1968) 2- Adams : les théories de l’équité (1965) (Motiver à travers la justice perçue) II - Politique de rémunération comme facteur de motivation et d’implication : A - Rémunération directe 1. Salaire fixe 2. Salaire variable

les principaux auteurs conceptualisent des théories à partir de multiples expériences réalisées au sein d’une activité de conseil en management. D'autre part, elle adopte une attitude pragmatique car l’empirisme des auteurs a pour objectif de dégager des principes normatifs de management à partir d’observations concrètes réalisées dans les entreprises. L’école néo-classique remet en cause, en premier lieu, la séparation jusqu’ici existante entre la théorie et la pratique organisationnelle. Consultants

activités en question. Ce qui nous est apparu intéressant dans un ouvrage « de plus », c’est de confronter les fondamentaux du management à ces nouvelles problématiques. L’expérience montre que ces terrains constituent des illustrations légitimes des théories du management. Elle montre aussi que ces terrains participent parfois de la formulation de nouvelles hypothèses en la matière. Il existe enfin une troisième « bonne raison » à l’entreprise qui est la nôtre. Elle tient à l’entreprise de promotion à

Les décisions comptables d’externalisation comme support des choix stratégiques | 17 décembre 2010 | Université Bordeaux IV | Jean-Guy Degos | Biljana Pesalj | L’impact du système de mesure et de contrôle de la performance et du caractère mutltinational de la firme sur les performances des entreprises | 17 décembre 2010 | IAE de Nice | Patrick Boisselier | Souleymane Kaboré | Systèmes d’animation du contrôle de gestion dans les entreprises burkinabè : étude transculturelle | 16 décembre 2010 |

et le rendement : L’existence d’une relation entre la motivation et le rendement n’est plus remise en question par les chercheurs, loin de là. Par contre, il est important de souligner que la motivation n’engendre pas nécessairement les performances. D’ailleurs, on peut trouver un individu fort motivé qui ne performe pas bien pour autant. Mais nous pouvons quand même affirmer qu’à compétence égale un vendeur motivé performera mieux qu’un autre qui n’a pas le cœur à l’ouvrage. II)

Plan : Introduction générale Axe 1 : les théories de motivations * Les théories du contenu * Les théories de processus Axe 2 : les types et les enjeux de motivations Les types * La motivation intrinsèque et extrinsèque * La motivation positive et négative * La motivation active et passive * La motivation participative et individualiste Les enjeux * Les composantes de la motivation * Les conséquences collectives de l’absence de motivation  * Les conséquences

à la rémunération basée sur les compétences n’ont pas d’influence sur l’adoption de cette pratique. De même, la rémunération basée sur les compétences n’a pas les effets attendus en termes de gestion des ressources humaines, de marketing et de performance financière. Ceci amène à s’interroger sur les raisons du recours à la rémunération basée sur les compétences. Le modèle traditionnel de gestion des salaires adopté par la plupart des organisations repose sur l'évaluation des exigences des emplois

contrôle de gestion 13II.1 Apports du pilotage par les objectifs et du contrôle de gestion par les résultats 14II.1.1 Les avantages génériques de la standardisation 14II.1.2 Aide à la décentralisation de la stratégie 15II.1.3 Aide à la mesure de la performance 16II.1.4 Critères financiers et standardisation 17II.2 Limites et risques de la contribution du contrôle de gestion par les résultats à la standardisation organisationnelle et des comportements 19II.2.1 Les limites du pilotage par les objectifs 19II

passage d’une stratégie de spécialisation à une stratégie de diversification a conduit ces entreprises à substituer une structure divisionnelle à une structure fonctionnelle | Joseph Alois SCHUMPETER(Economiste et sociologue autrichien) | 1883-1950 | Théorie de l’évolution économiqueCapitalisme, Socialisme et démocratieInventeur du concept de « destruction créatrice » | L’entreprenariat | * Il attribue un rôle déterminant aux innovations technologiques et à l’entrepreneur. * l’entrepreneur et son