Théorie De Portefeuille

conformer aux statuts ;  L’oblt° de participer au paiement des dettes.  L’évaluation d’une action : Elle permet d’estimer la valeur d’une action, pour laquelle, l’investisseur décide/non d’acheter ou de vendre.  Les concepts de base de la théorie de portefeuille d’actions :  Le taux de rendement d’une action (r) = Dividende par action / Cours de l’action     Le risque de place ment en actions : Il s’agit de la dispersion ou la variabilité de sa rentabilité (l’actif financier) autour de la valeur

interrogations sur le rôle des modèles mathématiques en finance. Ces modèles sont indispensables, mais il faut connaître leurs limites. Rama CONT L es modèles mathématiques pénètrent tous les secteurs de la finance moderne : gestion de portefeuilles, évaluation des produits dérivés, « régulation prudentielle » des banques, normes de contrôle et de gestion des risques. Pourtant, selon la formule d’un communiqué récent de l’Académie des sciences française, «leur rôle est mal connu, souvent surévalué

paradoxal : les vingt dernières années ont vu à la fois émerger la prise de conscience du rôle capital joué par les marques dans l'économie et la disparition d'un grand nombre d'entre elles, sacrifiées sur l'autel de la rentabilité. L'optimisation du portefeuille de marque est une préoccupation importante des responsables marketing, elle se traduit par l'abandon de certaines marques et par le passage de différents produits d'une marque à l'autre. Cette démarche est naturellement risquée car l'abandon d'une

      Introduction Matrices d'analyse strat égique = outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultan ée de l'ensemble des activit és d'une entreprise Visent une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées : positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en général l'attrait de l'activit é et les atouts dont dispose l'entreprise par rapport à ses concurrents A l'origine d'un développement considérable

L’analyse de portefeuille d’activité Matrices BCG 1 et BCG 2 2011-2012 Préparé par : encadré par : -WAHBI Aumaima -YOUSFI Lalla Sara Mme LAMRANI Amal -RGUIBI Chaimaa 2011-2012 Plan : Introduction I.la matrice BCG 1 1. Le cycle de vie du produit 2. Définition de la matrice BCG 3. Les enjeux de la BCG 4. La structure de la BCG 1 5. Méthodes et difficultés d’interprétation

Analyse et choix du portefeuille d’activités Introduction Plusieurs méthodes sont généralement utilisées au sein des entreprises pour évaluer ou formuler les stratégies globales de l’entreprise. Elles permettent également d’évaluer la pertinence et la cohérence tant immédiate que future du portefeuille d’activités de l’organisation. Ces méthodes, outils et concepts sont les instruments privilégiés des firmes d’aujourd’hui. Toutefois, leur utilisation est souvent faite sans discernement, c’est-à-dire

Table des matières Chapitre 1 : Les premières notions 2 Section 1 : Les critères de décision en situation risquée 3 Section 2 : Préférences et choix sur les loteries 4 I/ L’axiomatique des préférences 4 Chapitre 2 : La théorie de l’utilité espérée 4 Section 1 : Le critère de l’espérance utilité 4 I/ Le théorème de VNM 4 II/ Propriétés 4 Section 2 : Les différentes attitudes possibles face aux risques 5 I/ La notion de l’équivalent certain (K) 5 II/ Aversion pour le risque et inégalité

Stratégies de gestion du portefeuille de marques SOMMAIRE INTRODUCTION 1ÈRE PARTIE Les orientations stratégiques pour la constitution d’un portefeuille de marques : La politique multimarque La politique mono marque Le Co-marquage 2ÈME PARTIE Les stratégies de marque • • • • Extension de gamme Extension de marque Marques multiples Marques nouvelles L’internationalisation de la marque 3ÈME PARTIE L’audit d’une marque Comment rajeunir une marque vieille ? Comment tuer une marque sans

leurs propres outils (matrices), ceux-ci ne s’appliquent qu’aux entreprises multi-produits. On considère que l’entreprise correspond à un portefeuille d’activités qui contribuent chacune à la rentabilité et à la croissance de l’entreprise. Ces outils permettent aux dirigeants d’avoir une vision globale du portefeuille, l’objectif étant d’avoir un portefeuille équilibré. Ces outils présentent vite des limites car ils ne mettent en avant qu’un seul type de stratégie, la stratégie de volume. 3) Les

qu’il convient de mesurer le rendement et le risque d’un actif (ou d’un portefeuille) relativement à un portefeuille de référence, le benchmark. Cette idée est évidemment inspirée par le CAPM (et / ou le modèle indiciel de Sharpe) où le portefeuille de marché joue ce rôle de référence. Concrètement dans la gestion de portefeuille, le choix du benchmark dépend pour l’essentiel du segment sur lequel opère le gérant de portefeuille. Aussi si l’on peut choisir comme benchmark des indices représentatifs