Tous Drh Peretti

surtout Amel, Mira et Sofiane REMERCIMENT J’exprime toute ma gratitude à Monsieur le Professeur B. CHOUAM, pour l’effort fourni, les conseils prodigués, sa patience et sa persévérance dans le suivi. J’adresse également mes remerciements, à tous mes enseignants, qui m’ont donnée les bases de la science, Je remercie très sincèrement, les membres de jury d’avoir bien voulu accepter de faire partie de la commission d’examinateur, Je tiens à remercier aussi l’ensemble du personnel de l’activité

d’accueil et d’intégration. Section 4 : Les pratiques de rémunération : La rémunération est l’ensemble des allocations monétaires ou en nature octroyées au personnel au titre de son travail ou de son appartenance à l’entreprise ; Pour Jean Marie Peretti la gestion des rémunérations prend de plus en plus d’importance dans la gestion stratégique des ressources humaines. Les entreprises utilisent la gestion de la rémunération pour obtenir des résultats conformes à leur objectif stratégique. Selon Bruno

faire du bon travail au mieux de ses capacités[3]. La motivation : son historique, et son évolution: L’historique du concept : « Parler de la motivation pour expliquer le comportement revient à se demander pourquoi l’individu agit. Tous les grands philosophes ont tenté de comprendre les raisons qui forgent l’action de l’individu. Aristote évoque l’idée qu’il existe des passions qui vont guider le comportement. Pour Platon, l’âme serait composée de l’appétit, du cœur et de raison,

personnel, Fabien Blanchot, Directeur de la formation, pour son accueil et son écoute tout au long du MBA, pour le temps qu’il a accepté de nous consacrer pour nous conseiller dans le choix du sujet de Mémoire et dans la préparation du questionnaire, Tous les professeurs et les intervenants, pour la qualité de leurs enseignements et de nos échanges avec eux, et particulièrement Sébastien Maire qui, par la qualité de son séminaire sur les Systèmes d’Information Ressources Humaines, nous a donné envie

influence de : – l’intérêt croissant accordé à la dimension sociale de la gestion des entreprises et des organisations ; – l’essor considérable de l’audit et le souci d’appliquer au domaine social la démarche et les outils qui en ont assuré le succès. » (Peretti et Vachette, 1984.) 2. Diversité des pratiques d’audit social Pour mieux appréhender la diversité des pratiques d’audit social, il convient de préciser la nature des demandes que ces pratiques s’efforcent de satisfaire. La première d’entre elles

prévisionnelle des emplois et des compétences La gestion des compétences est née de pratiques d’entreprises, et elle s’est imposée pour trois raisons majeures : - Inculquer une culture du résultat : Face au besoin permanent de l’entreprise de démontrer dans tous les domaines qu’elle est créatrice de valeur ajoutée, la gestion des compétences fait rentrer la culture du résultat dans le champ des ressources humaines. Avec la gestion des compétences, l’entreprise introduit des objectifs de rendement et de contrôle

............................................................................................................................................... p. 199 Externalisation des forces de vente et RSE : Audit de la coopération Erick Leroux - Jean-Marie Peretti ......................................................................................................................... p. 205 La réussite de la transmission d’entreprise : une responsabilité sociale partagée entre le cédant et le repreneur Henri

page 59 page 60 page 61 page 63 page 63 page 66 page 67 page 68 page 69 page 72 page 77 page 79 page 80 Conclusion page 82 Annexes page 86 Bibliographie page 126 5 OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS Introduction « Tous les secteurs, tous les métiers, toutes les fonctions de l’entreprise ont été, sont ou seront bouleversées par les nouvelles technologies de l’information et de la communication, communément appelées NTIC ». Cette citation de Michel Kalika1 traduit clairement

traditionnelle du personnel a montré ses limites pour une utilisation optimale des agents au sein des organisations de travail. Ces limites se sont accentuées avec un environnement mondial marqué par un changement rapide et une forte concurrence qui affectent tous les secteurs de production. Les années 2000 ont donc été véritablement marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la concurrence. Et pour conserver cette compétitivité dans un contexte où les innovations technologiques franchissent sans

acquis de l'expérience ou encore du bilan de compétences. On voit bien ici la difficulté du responsable des ressources humaines qui cherchent à mettre en place une gestion des compétences. Les enjeux ont été présentés dans un article intitulé : « le DRH de demain face aux dossiers compétences » (D. Retour 2005). L'auteur revient notamment sur la finalité de la compétence (comme devant conduire à un résultat) et sur la nécessité d'adopter un référentiel commun pour l’évaluer notamment. Mais chercher