Toyota Jidoka

transactionOrganisation et sociologieApproche sociologiqueXActeur stratégique, pourvoir régulation = / !/ pas une seule théorie valide : dépend de l’E et de l’environnement · Le lean management de la prod et l’orga · Toyota 1st· Dans la prod : · Le juste à temps : optimisation des processus · Le jidoka : responsabilisation des individus · Vise à éliminer 2 sources d’inefficacité · Le Muda : tout ce qui est sans valeur · Le Muri : La surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés · Le Mura : la

commande du client jusqu’à son expédition Le lead time, associé aux notions VA et NON VA est un indicateur de performance de processus Notions de VSM ou MIFA Méthode d’analyse des flux de matière et d'information, l'outil de cartographie de Toyota qui permet de comprendre le fonctionnement d’un processus et plus particulièrement dans l’interaction entre contraintes physiques et pilotage des opérations On retrouve sur ce document les flux d’informations nécessaires à l’entreprise pour assurer

Chapitre 3: Rentabiliser la culture d’entreprise…………………………………………… 12 Partie II : Partie pratique : > ……………………………… 15 Chapitre 1 : La présentation de l’entreprise TOYOTA……………………………… .16 Chapitre 2 : L’analyse du ‘ modèle TOYOTA’………………………………………….. 22 Chapitre 3 : Les facteurs clés de succès du ‘ modèle TOYOTA’ ………………. 33 Conclusion …………………………………………………………………………………………… 35 Introduction : L’époque de la taylorisation est définitivement finie. L’environnement n’est plus ce

critiques ……………………………………….....24 Chapitre 3 : Etude de cas………………………………………………………….……....27 3.1. Cas ZELTONIC. ………………………………………………………………….…27 Eléments des résultats d’analyse…………………………………………………………37 3.2. Le système de production TOYOTA. ……………………………………………....44 Conclusion d’exemple TOYOTA…………………………………………………….......47 Conclusion générale………………………………………………………………………48 Bibliographie ……………………………………………………………………….........50 Webographie …………………………………………………………………………….52 Table des matières ………………………………………………………………………

N °11 2 S E P T E M B R E 2 0 0 7 w w w. j i t e c o n l i n e . c o m LE DOSSIER TECHNOLOGIQUE DES PAYS DE SAVOIE sommaire 2 A l'origine le système de production Toyota Vers un “Savoie Production System” Les étapes de construction PERFORMANCE INDUSTRIELLE ADAPTER LES OUTILS ET MÉTHODOLOGIES ORGANISATIONNELLES AUX SPÉCIFICITÉS DES PME LOCALES La performance industrielle résulte non seulement de la performance technologique des entreprises mais également de la performance de leur

production 4 II. Les solutions des grands groupes pour contrer la crise 5 A. Réorganisation des systèmes de production affectés par crise 5 a) Vision générale 5 b) Le cas PSA Peugeot-Citroën 5 B. Facteurs clé de succès : l’exemple de Toyota 6 III. Conclusion 7 En quoi la crise de 2007 a-t-elle affecté les systèmes de production de grands groupes ? Le fordisme, ou organisation scientifique du travail, avait pour but d'accroître la productivité et la production de l'entreprise.

l’entreprise. L’objectif du lean manufacturing est donc de réduire les écarts entre le temps passé réellement et le temps utile pour améliorer la productivité. Afin d’atteindre cet objectif, le lean repose sur deux concepts : le juste à temps et le jidoka. • Le juste à temps est un principe selon lequel on cherche à produire avec le minimum de stocks et d’en-cours possible. Cette méthode consiste à commencer la fabrication lorsque la commande arrive, avec un cycle de production le plus court

lecture ! Bertrand Olivar Directeur Associé Gérant Qui est LeanPerf ? LeanPerf possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine de l’amélioration opérationnelle par le Lean. Nous sommes un cabinet d’experts du Lean, ayant été formés au contact de Toyota. Nous vous aidons à mettre en œuvre le changement et l’amélioration opérationnelle (notre offre conseil) : diagnostics, chantiers, ligne modèle, apport d’expertise, projets Lean, …, et vous proposons également notre offre de formation en inter ou

Juste-à-temps 1. Historique du JAT Le juste-à-temps (JAT) ou appelé aussi Just in Time (JIT) est un concept développé au Japon dans les ateliers du constructeur automobile Toyota au début des années 70. Les concepteurs sont Taiichi Ohno, directeur de la production et vice-président de Toyota, et Shiego Shingi, qui a beaucoup fait pour sa diffusion dans les années 80. Le JAT aussi connue comme étant une politique de flux tendus ou encore de gestion par l’aval, est en fait un ensemble

Industries Equipements et Techniques 32 ans plus tard. Son premier contact avec le TPS (Toyota Production System) est lié à la tentative de partenariat entre la firme au losange et Toyota autour des SUV. Mais les avancées limitées de ses efforts pour mettre en place au sein de Renault une gestion lean l’ont poussé à quitter l’entreprise en 1991 pour être directeur technique du groupe Valéo. Bénéficiant d’une aide de Toyota pour mettre en place les principes de leur systèmes, Valeo pu très rapidement atteindre