Toyota Matrice Bcg

CONCURRENCE : Concurrence étrangère : Asiatiques : Toyota Motor Corporation  est un constructeur automobile originaire du Japon crée en 1933 et fut le premier constructeur mondiale en 2007. En 2009, l’effectif de Toyota était de 320 590 personnes et la société a réalisé un chiffre d’affaires de 221 7760 milliards de dollars et malgré les problèmes techniques rencontrés sur certaines voitures, celui-ci est toujours en progression. La société, Toyota, est bien implantée sur le marché des 4*4, notamment

Stratégie Diagnostic externe A- Porter B- Pestel 1- Opportunités et menaces du groupe Volkswagen et de la marque Audi au niveau de la demande. 2- Opportunités et menaces de la marque Audi au niveau de l’offre Diagnostic interne A- BCG B- ADL C- Mc Kinsey Recommandations Conclusion Références Annexes Introduction La réussite d’Audi, aujourd’hui marque de référence, a bouleversé la donne du marché automobile. Et pas uniquement dans le haut de gamme, où Mercedes et BMW

aucune activité en phase de déclin, plusieurs en maturité et peu en lancement. Pour chaque phase, des objectifs et des décisions stratégiques spécifiques vont être mis en place (abandon, relance, développement). B Ð La matrice du BCG La matrice du Boston Consulting Group (BCG) permet de positionner les activités selon deux dimensions : le taux de croissance du domaine d’activité stratégique et la part de marché relative détenue par l’entreprise. La part de marché relative est mesurée par rapport

aucune activité en phase de déclin, plusieurs en maturité et peu en lancement. Pour chaque phase, des objectifs et des décisions stratégiques spécifiques vont être mis en place (abandon, relance, développement). B – La matrice du BCG La matrice du Boston Consulting Group (BCG) permet de positionner les activités selon deux dimensions : le taux de croissance du domaine d’activité stratégique et la part de marché relative détenue par l’entreprise. La part de marché relative est mesurée par rapport

CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler Groupes stratégiques dans l’automobile - 23 - Source : Grant 2002, Groupes stratégiques dans l’habillement Groupes de consommateurs Groupes stratégiques Femme Plusieurs Groupes

PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler Groupes stratégiques dans l’automobile - 24 - Source : Grant 2002, Groupes stratégiques dans l’habillement Groupes de consommateurs Groupes stratégiques Femme Plusieurs Groupes

conditions de règlement. La concentration de la structure de la… L’impératif de croissance d’un produit limite les capacités de l’entreprise à diversifier ses activités. Cela réduit les avantages de la diversification mis en évidence par la matrice BCG (Boston Consulting Group). La baisse des coûts unitaires amène l’entreprise à investir et donc à augmenter ses charges de structures. Cela la rend dépendante du marché et l’oblige à optimiser la rentabilité des capitaux investis, ce qui pose le

Management … et du diagnostic 2/2 Entreprise Environnement Organisation Stratégie   Analyse des ressources  Analyse des compétences  Analyse de la technologie  Analyse du métier   Analyse de la concurrence  Analyse de secteur  Matrice de portefeuille d'activités 12 Les différents facteurs de contingence •  Ces 3 facteurs de contingence, ont une importance déterminante dans les stratégies effectives, a travers les principaux points clés stratégiques. Taille Grande Petite

Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2 Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises

curatif au préventif Attention à la rigidité !! Stratégie de différentiation :                         Horloge stratégique :                                       Pour pénétrer un marché passer par les 5 étapes. Ex : toyota    Recomposition de l’offre                                 La niche    Il vaut mieux être le gros chez les petits que le petit chez les gros ! - Une différenciation significative - Une différenciation économiquement viable