Trompenaars

représentatif d’une population ayant une expérience et des activités similaires. Environ 75% de l’échantillon appartenaient à l’encadrement (production, marketing, ventes…) le reste faisant partie du personnel administratif. Les enquêtes de Trompenaars reposent sur des questions et leurs contraires. Chaque pays a une proportion de réponses positives pour l’une des questions et ce sont ces proportions qui déterminent si un pays possède la caractéristique étudiée ou sa caractéristique opposée.

such as curiosity, ethics and respect for the individual) (((((((((( Progressive socialization concurrency during a person’s life: (((((((((( Developing intercultural competence is the ability to reconcile seemingly opposing values (F. Trompenaars) with the 4 R’s : ( Recognise cultural differences (1) ( Respect cultural differences (2) ( Reconcile cultural differences (3) ( Realize and Root (4) 1) Developing cultural awareness (knowing

Transcends the complex cultural legacy of T d h l l ll f European history and provides leadership which can be more than locally effective Must take account of the full range of variability within contemporary European management t THE TROMPENAARS ANALYSIS THE TROMPENAARS ANALYSIS Managers Managers’ values and behaviour Dimensions:“hierarchy” versus “equality” y “involvement” versus “autonomy” Central and Eastern European nations included The major variability in approaches to management within Europe

and also the society is expecting them to reflect those. French people hope for a better quality of life and also for a higher standard of living than their parents. However, French individualism “has a very different quality (Hampden-turner and Trompenaars), compared to the United-states for example. Indeed, French individualism is horizontal, that is to say autonomous self is valued, but each individual is more or less equal in status to others whereas vertical individualism which emphasizes privilege

d’une société Masculinité/féminité : c’est l’importance accordée aux valeurs selon s’il s’agit de valeurs masculines ou féminines. Remarque : Une cinquième dimension a été évoquée : l’orientation au long terme/court terme qui discrimine. Fons Trompenaars – Auteur de l’Entreprise multiculturelle analysant l’impact des différences de culture nationale sur les pratiques du management d’entreprise Les 7 dimensions des principaux écarts culturels : Universalisme ou particularisme Individualisme

relations sociales au Japon p.28 2.1. Tendances en matière de gestion des ressources humaines au Japon p.28 2.2. Le système de relations sociales p.29 3. L’entreprise japonaise p.29 4. La culture p.30 4.1. Résultats des recherches de Hofstede et de Trompenaars pour quelques pays p.30 4.2. Autres résultats de recherche sur la culture japonaise p.31 4.3. Le point de vue de quelques personnalités du monde des affaires sur les Japonais p.34 Fabien Blanchot & Michel Kalika, 2002 Cas Renault-Nissan

Origine 2.2 Définition Les auteurs et théories de référence en management interculturel 3.1 Présentation des auteurs 3.2 Les valeurs d’orientation de Kluckholn et Strodtbeck 3.3 Le modèle fondateur de Geert Hofstede 3.4 Les sept dimensions de Fons Trompenaars 3.5 Les hypothèses de relation de Edward T. Hall : espace, langage, temps 3.6 Le cycle d’expatriation de Nancy J Adler 2 3 PARTIE III 1 LA PRATIQUE DES MANAGERS Les entretiens exploratoires 1.1 Méthodologie 1.2 Traitement des entretiens

Rappel géographique d) Rappel Historique Religion a) Religion dominante: L'islam b) Les différentes confréries c) Religions secondaires et religions traditionnelles III. Positionnement du pays par rapport aux 6 dimensions de F. Trompenaars et C. Hampden-Turner IV. Impact des traits culturels dans un contexte professionnel 1) Organisation du travail 2) Rapports à la hiérarchie 3) Négociations 4) Places des femmes dans les affaires V. Présentation des sources

Culture shock Acculturation Social distance 3. Theories about intercultural communication • Context and Time (Edward Hall): High/low context, Polychronism Vs. Monochronism • Intercultural parameters (Hofstede) 2 • Corporate culture (Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner) 4. Language and culture 5. Genre in business: making effective presentations 6. Description and analysis of pragmatic errors 7. Comparing cultures • France/GB • France/US 8. Conclusion 3 Basic Concepts NB:

réduisant les éléments de divergence. La culture d’entreprise doit se développer en leur faisant acquérir un esprit et des valeurs communes partagés. Elle fédérera et mobilisera des individus a priori différents autour d’objectifs communs (F. Trompenaars). Robert Herbert devra manager cette équipe en tenant compte de leur identité culturelle. L’idée n’est pas de les faire disparaître en faveur d’une culture d’entreprise mais bien d’utiliser toutes ces identités pour les implanter dans une culture