Valeur Porter Zara

des vitrines, le tout pour réchauffer l'ambiance des boutiques et illustrer le renouveau créatif de la marque. En 2007, la société est vendue par les frères Pariente au groupe VIVARTE. NAF NAF est aujourd'hui l'un des groupes français de prêt-à-porter les plus importants. La marque compte plus de 200 boutiques en propre en Europe et plus de 440 points de vente répartis dans 50 pays. En 2006, NAF NAF affiche plus de 13 millions de pièces vendues à travers le monde sous la marque NAF NAF mais aussi

consommation au Brésil en 2007 – par région administrative |Région |Consommation totale | | |Valeurs (Mds USD) |% | |Sud-Est |373,1 |53,3 | |Sud

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence

monde, ces lieux de vente sont des magasins uniques. Les concept-stores peuvent présenter plusieurs marques (multimarques) ou être les magasins phares d’une marque en particulier (« flagship-stores »). Ces derniers sont représentatifs des valeurs d’une marque. Ils sont toujours implantés dans des lieux — souvent des grandes avenues —, emblématiques des métropoles de la mode que sont Paris, New York, Londres, Tokyo, Milan, Barcelone, Los Angeles, Séoul, Taipei, Hong Kong et plus récemment

sous-culture Comment et pourquoi une contre-culture devient-elle une sous-culture ? Toute culture appelle une contre-culture. La contre culture n'est qu'une partie de la sous-culture, cependant étant donné qu'elle inverse les normes et les valeurs de la culture dominante, on les différencie souvent. A plusieurs moments dans l'histoire, et d'après nos exemples, on a pu remarquer que certaines cultures, considérées à une certaine époque comme antithèse de la culture dominante, sont acceptées

MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES PROJET DE DÉVELOPPEMENT DE L'UNITÉ COMMERCIALE I ►L’ ANALYSE COMMERCIALE A) L’ ANALYSE INTERNE Le réseau de distribution •Groupe OMNIUM: EURODIF; Devred; Burton •250 Boutiques dont 127 en France •Textile prêt à porter Homme/Femme •Moyen Haut de gamme •Enseigne : Burton of London •101 millions d’euros CA HT sur 2009 •Unité commerciale physique et virtuelle •Carte de fidélisation Mon unité commerciale Mon unité commerciale •Burton poissonnière créé en 1984 •Effectif:10

Parallèlement, le secteur voit se développer de nombreux concepts de distribution qui répondent au goût des consommatrices pour les chaînes spécialisées. Dans un contexte économique porteur, les ventes d’articles de lingerie ont progressé en 1999 de 3% en valeur[1]. Cette croissance est supérieure à celle du secteur de l’habillement (+1%) ainsi qu’à celle des biens de consommation dans leur ensemble (+2,3%). Cependant, ces chiffres ne peuvent pas faire oublier que la lingerie féminine est un marché mature

l’application CRM’ode Annexes: • • • • • • Business Model: Nature du projet Budget du projet Promotion Retroplanning Market sizing Calcul du point mort du projet 1 Analyse du marché Le marché de la mode Introduction Sur le marché du prêt-à-porter la concurrence ne manque pas. L’invasion asiatique pose de plus en plus de problème aux fabricants européens. Les coûts logistiques asiatiques sont attractifs et la main d’œuvre est peu coûteuse. Ainsi, de nombreuses entreprises se délocalisent et

Ensemble de croyances, valeurs, normes, capacités, habitudes - Transmis, appris et partagé - Qui guide le comportement individuel - D’une manière souvent inconsciente - S’acquiert et se transmet par le biais de la socialisation, symbole, rites, langage - Se transmet par un réseau d’institution - Se transforme - Se confronte à d’autres cultures Il y a des valeurs fondamentales dans n’importe quelle culture liée à l’histoire, la culture, la religion mais il y a des valeurs périphériques de plus

profils d’achats 39 3. Qu’est ce qu’un client fidèle ? 41 3.1. La fidélité est polygame 42 3.2. La fidélité profite aux grandes marques 43 4. Un exemple d’outil de marketing relationnel : les programmes de fidélisation 44 4.1. Quelles valeurs importent aux clients ? 47 4.2. Les limites des programmes de fidélisation 49 Partie 3 : quelle place pour la relation 51 1. Les relations exprimées par les marques aujourd’hui 51 1.1. L’accroissement de la satisfaction par la relation 51