Veille Concurrentielle De Nike

l'actionnaire. L’enjeu est désormais à la fois collectif et individuel. En effet, il s’agit de trouver des éléments de réponses à ses différentes questions : * Les résultats obtenus sont-ils satisfaisants ? * Donnent-ils un avantage concurrentiel ? * Sont-ils à la hauteur des ressources et des efforts mobilisés ? Etc. Ainsi, la performance s'exprime généralement en termes de qualité, coûts et délais. Elle s'applique à toutes les dimensions de l'entreprise et renvoie à la fois aux

L’écologie influe donc ce secteur en particulier les enseignes produisant à bas coût et dans des pays fortement éloignés entrainant de fortes émissions de CO2 durant le transport.   13        Analyse du marché : ü Intensité concurrentielle : concernant les grandes surfaces d’équipements sportifs, on note trois acteurs forts : Go Sport, Intersport et Décathlon. Décathlon regroupe 31% des parts de marché devant Intersport (12%) et Go Sport (9%). Les autres enseignes nationales (Sport2000

la mesure où la plupart des travailleurs (notamment dans les pays développés) manipulent de l’information à l’aide d’information et de télécommunications. En exemple, on estime que la manipulation d’informations représente 76% du prix des chaussures Nike. En somme, le progrès technique a favorisé la mondialisation grâce à l’apparition de nouveaux outils de télécommunication. Par exemple, en 1895, on assiste à la naissance de la première radio, suivie 5 ans plus tard de la télévision. Il a fallu presque

Mais dès lors qu’elle cherche à remettre plus largement en cause la distribution du pouvoir, elle est susceptible d’acquérir une dimension politique (Baechler, 1976). Qu’on se souvienne par exemple de la demande d’un étudiant américain à l’adresse de Nike pour obtenir l’inscription du terme sweatshop sur sa chaussure et déclenchant au refus de la firme un boycott planétaire à son encontre. En s’inscrivant dans la sphère publique, la résistance devient aussi une réaction de nature idéologique, si on

d'économies d'échelle, d'amortissement des coûts croissants de la recherche-développement et d'avantages concurrentiels sur les marchés locaux. Et c’est une possibilité d'innover dans un contexte commercial différent. En interne, elle permet aussi de dynamiser la société, favorisant l’esprit de conquête et de compétition. Internationaliser sa marque consiste à rechercher de nouveaux avantages concurrentiels en s'appuyant par exemple sur le ‘made in’ et ses symboles et en profitant de la notoriété internationale

du marketing international est liée aux chocs pétroliers des années 1973 et 1979. Face à la crise économique dans les principaux pays industrialisés à cette époque, les entreprises internationales réagissent afin de survivre dans une situation concurrentielle plus difficile : - recherche de nouveaux marchés, notamment dans les nouveaux pays industrialisés (Singapour, Hong-Kong, Taiwan et Corée du Sud, Brésil, Mexique,…), - affinement des études de marché internationales afin de mieux connaître

et répartis dans quelques univers (chaussures, textiles), peu techniques avec une gamme textile étendue sur 500 M² et une implantation en centre ville. Les fournisseurs principaux sont les marques leaders à forte notoriété et image qualitative : Nike, Puma, Adidas, Asics, Timberland, Oxbow, Converse, Rip-curl qui cible les 15/24 ans principalement dont le budget est pour une grande part consacré à l’équipement de la personne. Gamme de produit L’ampleur de la gamme couvre divers familles :

Ainsi, si certaines d’entre elles relèvent plutôt d’un effet de mode, d’autres semblent davantage ancrées dans la réalité du management. C’est notamment le cas dans le domaine de la stratégie avec la généralisation des thèmes liés à l’avantage concurrentiel qui détermine la valeur qu’une firme peut créer pour ses clients et dans le domaine de la finance avec le concept de maximisation de la valeur actionnariale. Cependant, ces deux thèmes font référence à des logiques managériales distinctes

  la   gestion  :   quand   on   fait   de   la   communication,   on   touche  au  marketing  et  il  faut  donc  toucher  à  la  gestion.     Notre  monde  est  ;  concurrentiel  ;  saturé  (on  a  tous  ce  qu’on  a  besoin  =  saturation  dans  une  grande   partie  des  domaines  d’activité);  basé  sur  le  ROI  (return  on  investment).

regorgeant d’avantages se sont multipliés. Alors quel est le problème ? Le problème est que dans la plupart des cas, nous avons atteint la limite matérielle de tous ces avantages. L’ajout de valeur ajoutée n’est plus là. L’innovation stratégique concurrentielle est ailleurs. En 1998, l’association professionnelle américaine Retail Advertising & Marketing Association International calcula que 46 % des foyers américains participaient déjà à un ou plusieurs programmes de fidélisation. Dès lors, inutile