Veille Stratégique Automobile

Le diagnostic stratégique : une démarche de construction de sens Christian MARMUSE Université de Lille 2 Correspondance : ESA, 1, place Déliot, BP 381, 59020 Lille Cedex Tél. : 03.20.90.74.72 ; Fax : 03.20.90.77.02 Email : marmuse@hp-sc.univ-lille2.fr Résumé : Cet article concerne la m anière de poser un diagnostic stratégique en situation d’incertitude comme une démarche de construction de sens bien plus que comme une simple méthode d’observation du réel et de déduction des traits les plus saillants

réglementaire. Par conséquent, même en période de restriction les entreprise ou industries font toujours appel au Bureau Veritas pour se tenir aux normes et obtenir des certifications. La crise économique et financière à donc moins d’impact. Dans son plan stratégique 2015, le PDG et son conseil d’administration annoncent une croissance des effectifs importante. Cette croissance impliquera une augmentation du nombre de managers. De plus, la pyramide des âges est vieillissante il faut donc anticiper les départs

La déréglementation des monopoles naturels ne signifie pas la fin des services publics marchands. Le monopole légal est institué par la loi sous l’impulsion de l’Etat pour atteindre des objectifs d’aménagement du territoire, de gestion de bien stratégique ainsi que de solidarité dans le but d’augmenter la qualité de vie, crée des emplois et redynamisé l’économie. A partir de 1936 avec la période de Grande dépression et encore plus après la seconde guerre mondiale l’Etat est intervenu dans la sphère

définis (10 millions de touristes, 160 000 lits construits), le Plan Emergence pour l’offshoring et l’industrie visant à faire du Maroc une destination mondiale de l’offshoring et une plateforme reconnue dans divers secteurs industriels (aéronautique, automobile…) et plus récemment le plan Maroc Vert pour l’agriculture qui constitue une véritable réforme agraire afin de permettre un décollage des activités agricoles et agroalimentaires. MEDZ, à travers ses différents projets, ambitionne de contribuer activement

au SAD 38 b) Rôle du demandeur 38 2) Assurance Qualité Fournisseur 38 a) Présentation 38 b) Exigences qualité demandées 39 Chapitre 4 : Maîtriser les risques du contrat d'achat 40 I. L’analyse stratégique 41 1) Côté technique : la matrice risque - profit 41 a) Évaluation du risque 41 b) Évaluation des gains potentiels 41 2) Côté théorique : l’encadrement général du contrat d’achat 42 II. La démarche : de la

Organigramme Ressources humaines Ressources informatiques Organisation et réseaux VIII- Le marketing à RMA WATANYA Chapitre 2 : La pratique du CRM à RMA WATANYA I- CRM au sein de RMA WATANYA RAOUIA ELHAKIMI 5 1) Référentiel client .) La veille concurrentielle 2) Magix Fidélité 3) Le journal de fonctionnement de RMA WATANYA 4) La vérification de la consolidation 5) La qualification des données des clients 6) La segmentation II- Matrice SWOT du Référentiel client III- Matrice SWOT du CRM

ainsi que, l’organisation d’une mission d’audit tel qu’entreprise par la Direction Audit Interne de la STAR. Enfin, dans la phase pratique de cette étude, nous avons procédé à une mission d’audit du Département Sinistre Matériel Automobile et la formulation des recommandations qui permettraient naturellement de garantir la sauvegarde du patrimoine, la maîtrise de l'entreprise, l’amélioration de la qualité de l'information comptable et financière et l'application des instructions

MARKETING STRATEGIQUE Pigier Performance RDC Hélène Gorge Bernat Définitions du Marketing Stratégique Il faut tout d’abord analyser les besoins des consommateurs, l’attractivité du marché et la compétitivité de l’entreprise. La prise en compte de la demande potentielle et des avantages concurrentiels de l’entreprise aboutit aux choix des segments stratégiques (macro-segmentation) puis des marchés cibles (micro-segmentation) sur lesquels l’entreprise peut intervenir avec un minimum de risque.

avec des plus petites machines comme des téléphones, des Clark, des fax… Les équipements plus petits passent souvent par des intermédiaires, ce qui augmente le prix, il faut donc négocier. 4 Composants / sous-ensembles. (Intel, vitres pour automobiles) C’est ce qu’on intègre dans le produit fini, mais ce n’est pas spécialement des matières premières (ex : vitres). Il s’agit souvent de gros utilisateurs. 5 Services auxiliaires. (Consulting, catering, études…) Ce sont les services comme

de niveau 3, un chantier a démarré sur le Retour d'Expérience en conduite de projets, dès mon arrivée chez PSA PEUGEOT CITROEN : le chantier « Cahier des Connaissances ». La conduite de projets à la DRIA (Direction de la Recherche et Innovation Automobile) est bien spécifique : il existe dès lors un réel besoin de capitaliser le savoir-faire pour faire évoluer les processus. L’objectif de la mission était de définir les besoins des Chefs de projet en matière de retour d’expérience (à la fois sur