équité Salariale

POLITIQUE DE REMUNERATION GLOBALE ET POLITIQUE SALARIALE LE CAS DIRELLA MASTER PROFESSIONNEL RH : MODULE MANAGEMENT DE LA REMUNERATION TP 22 Juin 2010 PREAMBULE ANALYTIQUE A LA REDACTION DE LA NOTE DU DRH PRESENTATION DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE DIRELLA La société DIRELLA est une entreprise qui crée, produit et commercialise des poupées (poupées pour enfants et poupées de collection de luxe, haut de gamme et de moyenne gamme) et accessoires (vêtements et accessoires pour

pays qui redistribue le montant des droits télévisés. Ils ne sont d’ailleurs pas toujours redistribués de la même façon ce qui peu parfois déséquilibrer les championnats. En effet lorsque la distribution des droits est collective alors il y a une équité dans les montants versés à chacun. Par contre lorsque la redistribution est individuelle alors les clubs les plus exposés sont très lrgement favorisés au détriment des autres. En France la redistribution est faite selon 3 critères : -50%

REMUNERATION ET POLITIQUES SALARIALES La gestion des rémunérations prend de plus en plus d’importance dans la gestion stratégique des ressources humaines : - les frais de personnels représentent une part importante des coûts de fonctionnement et de la valeur ajoutée de l’entreprise, en général plus de la moitié, souvent les deux tiers : maîtriser la croissance des frais de personnel est un impératif de gestion - l’importance attachée par le salarié à la rémunération qu’il perçoit, les

travail n’ont pas diminué sur longue période. Les hiérarchies salariales sont restées stables sur le long terme. Il faut mettre en parallèle cette stabilité avec la permanence des écarts de formations et de qualifications : la réduction de ces écarts est un défi autrement plus ardu que celui de la fin des rentiers. La permanence des inégalités de salaires On a plusieurs indicateurs : part des hauts salaires dans la masse salariale totale, rapport entre décile le plus élevé et décile le plus

rationnel……………………………………………………………………..8 3.1.4- Traduction en décisions des propositions issues des analyses sociales ou socio-économiques…………………………………………………………………..9 3.2- l’impact du contrôle de gestion sociale sur les activités RH……………………..9 3.2.1- Sur la masse salariale……………………………………………………………….9 3.2.2- Sur la rémunération…………………………………………………………………..9 3.2.3- Sur la formation……………………………………………………………………..10 3.2.4- Sur la performance des ressources humaines…………………………………..10 CONCLUSION……………………………………………………………………………

GESTION DE LA RÉMUNÉRATION Politiques Équité interne Techniques Analyse/description/Emplois Analyse/description/Compétences Évaluation/Certification Structure interne du travail Définition des marchés Enquête de marché Niveaux de salaire Structure salariale Critères d'augmentation C itè d' t ti Reconnaissance individuelle Reconnaissance de groupe Planification Budgétisation Consultation/participation Communication/information/contrôle Objectifs/Résultats Équité Satisfaction Loyauté Engagement Implication

 son engagement. Développer les compétences, cultiver l’engagement des collaborateurs, tel  est l’objet d’une possible stratégie RH. La masse salariale est, dans de nombreuses entreprises (de service en  particulier) le poste le plus important des charges inscrites au compte de  résultat de l’entreprise.    Le contrôle de la masse salariale, et de ses dérives possibles, est un élément de  stratégie RH. Ainsi, jouer la carte de l’emploi précaire, externaliser des fonctions entières 

déséquilibre ? 31- Quelle est la condition nécessaire de l’égalité des chances ? 32- Différence entre égalité et équité ? 33- Qu’est-ce qu’une classe sociale au sens de Marx ? 34- Vrai ou faux : Les PCS sont des classes sociales  La classe moyenne est une classe pour soi La part des ouvriers et employés dans la population active est en baisse Les inégalités salariales ont augmenté ces dernières décennies 35- Dans quel cas des inégalités sont-elles acceptables selon Rawls ? 36-

vendeurs - R : Reconnaissant des efforts des vendeurs Il faut trouver l’équilibre entre les attentes des vendeurs et ceux de l’entreprise, soit : - Pour les vendeurs : - Sécurité (salaire stable et sûr) - Rémunération (montant motivant) - équité (salaire au mérite) - Pour les entreprises : - Coûts faibles (variabilisation des charges) - Pilotage (orienter l’activité des vendeurs) - Adapté à la conjoncture et à la motivation de son équipe Les composantes : Préambule : La rémunération

PRIVÉ VS PROFESSIONNEL ET PERSONNEL VS COLLECTIF POUVOIR Le pouvoir se mesure à la capacité d’influence des acteurs au regard des intérêts qu’ils cherchent à satisfaire. Types de pouvoirs coercition Force, intimidation peur Congédiement. Baisse salariales etc. récompense Capacité d’influence Promotion, salaire, etc hiérarchique Position supérieur Ordre, règlement, charismatique Charisme Idée, vision, charme traditionnel Maîtrise des traditions Valeurs, rites, croyances expertise Un expert Savoir