étude Club Med Crm

sur Internet. Le fait de passer aussi du pure layer au click and mortar est du e-business. La partie e-business contient le e-marketing qui contient le net-marketing qui contient le web-marketing. De la démarche marketing… Analyse EMOFF étude des menaces et des opportunités Choix stratégique Segmenter, cibler, positionner Objectifs quanti Mix marketing Produit, prix, place, promotion = les 4 p. Quel produit ? Quel prix ? Quels canaux de vente ? Comment on communique dessus 

distribution. Le producteur peut basculer en B2C via les NTIC en développant son propre | | |circuit de distribution. Ex : NOKIA. | Le concept de CRM est donc à l'origine adaptée au consommateur (B to C). Cependant, la réalité montre que le consommateur est loin d'être aujourd’hui au centre du système: le B to B a représenté en 2001 52% de l'activité du secteur contre 25% pour le B to B & C et 13%

GROUPE 1.1. HISTORIQUE 1950 Création du Club Méditerranée par Gérard Blitz sous forme d’association à but non lucratif mise en œuvre par Gilbert Trigano. Ouverture du premier village, Alcudia, aux Baléares. 1957 Transformation du Club Méditerranée en société anonyme. 1963 Gilbert Trigano devient PrésidentDirecteur poursuit européen. 1966 Introduction à la Bourse de Paris. Général. son sur L’entreprise développement le marché 1992 Lancement de Club Med 2 et 2006 Réouverture du village de Cancun

Les bases de données du CRM Encadré par : Pr Belmaati Hicham Présentés par : Charbanou Zakia Alaoui Hasnae Jillar Ayoub

Services publiques (La SNCF propose des voyages low cost qui concurrencent directement les vols low cost) Absence de communication (Absences de communication traditionnelle au profit du e-marketing) Absence de fidélisation , clientèle peu pérenne (Le CRM -Client Relationship management- est très présent dans le haut de gamme et peu dans le low cost) En interne, les forces et les faiblesses d’une salle de sport low cost peuvent être définies comme suit : Forces : Prix, tarif des abonnements (Commun

littérature, les cours, informations disponibles (internet, moteurs de recherche etc.) Chapitre 6 : les stratégies qualité straté qualité Faire le diagnostic (observations) des éléments qualitatifs de votre enseigne 60 % : travail individuel Étude finale Chapitre 7 : les stratégies de réseau straté ré Ou se situe votre enseigne sur la grille multi localisation mulit services et pourquoi ? Prospectives et risques encourus Chapitre 2 : mission/métier/valeur mission/mé Quelle est sa mission

Présentation du CRM: l'obsession du client 1.1. La relation client : du Marketing de masse au Marketing relationnel 1.1.1. Historique de la relation client : d'une orientation produit à une orientation client 1.1.2. La relation client aujourd'hui : une nouvelle prise de conscience de la place du client 1.1.3. Les enjeux et avantages de la relation client 1.2. Les fondements du CRM 1.2.1. La dynamique du CRM 1.2.2. Les 3 parties du CRM 1.2.3. Les "briques" du CRM 1.3. Du CRM à l’E-CRM : Marché et acteurs

ces objectifs, il y a une solution éprouvée, pragmatique et gérable qu’on peut adopter dès maintenant : mettre le CRM au centre de l’organisation. Le CRM consiste à mettre en place une stratégie, des processus et des outils pour bâtir une relation globale et profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts. Le CRM couvre différents aspects : • Du marketing pour construire des relations de proximité avec ses clients et

I. Définition du CRM………………………………………………………………….9 II. Apport de la Gestion de la Relation Client………………………………………...11 III. Les Technologies associés au CRM……………………………………………….14 Section 2 : la conduite,et les bénéfices du projet CRM……………………………………18 I. Transformation du temps en argent………………………………………………..18 II. Le Retour sur investissement………………………………………………………19 III. La conduite du projet CRM………………………………………………………..21 Chapitre 2: Electronic Customer Relationship Management « e-CRM »...23 Section 1:

à la phase de transition, à la formation de nouvelles compétences et à l'alignement des processus et formation du personnel. Avant de se lancer dans une stratégie offshore, une société doit mesurer son efficacité actuelle et potentielle. Cette étude préalable permet d'évaluer le chemin à parcourir pour atteindre l'objectif visé, et de savoir si l'offshore est vraiment la meilleure façon d'y arriver. Même si l'offshore continue de se développer, quelques opérations sont reprises en interne en fonction