4 Piliers Marketing Rh

disposition du jury. 2 Par OTHMAN_32@hotmail.fr Rapport de stage de la 2°année ATV SOMMAIRE REMERCIEMENTS 2 SOMMAIRE 4 INTRODUCTION 5 PartieI : Présentation et organisation de MARJANE 6 I) Secteur de la grande distribution : 6 II) le contexte de MARJANE: 6 1) L'organigramme de Marjane HOLDING : 7 2) Les qualités de Marjane HOLDING : 8 3) Les actionnaires de MARJANE : 9 4) Pionnier et leader de la grande distribution au MAROC : 10 5) Les produits : 13 PARTIE 2 : Les missions à Marjane 14 I) Le

Toulouse, France Pia IMBS Directrice IAE de Strasbourg, France Abdelilah JENNANE Directeur IRH- Casablanca – Maroc Michel JORAS Expert, Paris, France Assya KHIAT Enseignante, Université d’Oran, Algérie Bernard LAIRRE Secrétaire Général du Club Européen RH, Bruxelles, Belgique Hubert LANDIER Vice Président IAS, France Pierre LOUART Professeur, Université de Lille, France Zeineb MAHJOUB Présidente ARFORGHE, Tunis, Tunisie Zeineb MAMLOUK Présidente Université Tunis-El Manar, Tunisie François MANCY D.R.H

donne sens aux conduites et à l’engagement. C’est dans cette optique que nous avons été conduits à construire un guide d’analyse du terrain à même de nous approprier ses logiques enracinées. La démarche d’imprégnation s’est appuyée sur plusieurs piliers conjoints (Annexe, Tableau n°1): l’observation in situ des situations de travail, la conduite d’entretiens semi-directifs et l’analyse de la documentation interne enrichie de lectures sur l’histoire de l’entreprise et visait à saisir le substrat de

primordiale, le client ignorant, croira et fera ce que son assureur lui dira de faire mais, ce contact particulier peut également facilement se retourner contre l'agence: le bouche à oreille. La définition du bouche à oreille de la Word of Mouth Marketing Association se lit comme suit: « Donner aux consommateurs une raison de parler des produits et des services de votre entreprise et faciliter la conversation à cet égard ». D’après les données collectées par BzzAgent, chaque épisode de conversation

des entreprises ». S’il est aujourd’hui central dans la conceptualisation et la mise en œuvre de la RSE au sein des entreprises, il se diffuse également dans l’ensemble de la société à travers l’émergence d’une démocratie participative, l’un des piliers du DD (Acquier et Aggeri, 2008). Il semble incontournable pour notre terrain d’étude puisque la logistique se situe au centre de relations d’échange, tant à l’intérieur de l’organisation qu’en lien avec les partenaires extérieurs. On attribue souvent

publics, municipaux et conventionnés Inspecteur des finances / Auditeur fiscal Entretiens gestion, audit, conseil, ressources humaines, commerce LES METIERS DE L’ECONOMIE Commerce- Marketing- Logistique Acheteur Chargé de clientèle banque Chargé d’études marketing Chef de produit marketing Chef de rayon Commercial export Ingénieur commercial Logisticien Responsable des ventes Vendeur Entretiens La formation professionnelle continue au Luxembourg La création d’entreprises

la restauration dans le même établissement, pour le temps qu'il m'ont accordé et leur aide très précieuse. 2 SOMMAIRE INTRODUCTION GÉNÉRALE ..................................................................................................... 4 CHAPITRE I - PRÉSENTATION DU YIELD MANAGEMENT ............................................... 8 L'émergence du Yield Management ................................................................................................ 8 Particularités du Yield

.........................................18 3. « Innover et mieux vendre pour mieux rémunérer l’ensemble de la filière » .................22 Article 3 – DUREE DE LA CONVENTION..........................................................26 Article 4 – INSTANCES DE PILOTAGE ET DE SUIVI .............................................26 A. Comité de pilotage .....................................................................................26 B. Comité technique .................................

connaissance, performance, compétences . . . . . . . . . . . . . 51 De la qualification à la compétence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Compétences individuelles et compétences collectives . . . . . . . . . . . . . 63 Chapitre 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 La gestion des emplois et des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Adapter des métiers aux compétences . . . . . . . . .

150. Il considère qu’il lui faudra à ce moment développer sa structure hiérarchique, qui est restée assez simple jusqu’ici, et définir des employés clés pour l’aider dans sa gestion des autres fonctions de l’entreprise, notamment la gestion des RH qu’il assure présentement lui-même. En effet, le manque de temps pour prendre certaines décisions l’amène parfois à commettre des erreurs ou à négliger certains aspects dans sa gestion. 1.2.2 Les tournants majeurs Au cours des cinq à dix premières