5 Forces Mintzberg

capacité ou aptitude à mettre en œuvre et à combiner ses ressources dans le cadre de ses différents processus. Les compétences peuvent être spécifiques à un domaine d'activité ou plus transversales. Leur étude permet à l'entreprise de connaître ses forces et ses faiblesses. Contrôle de gestion : activité rattachée ou non à la fonction comptable de l'entreprise. Elle permet le suivi stratégique et opérationnel de la performance de l'entreprise par rapport aux objectifs fixés. Ce contrôle est réalisé

concepts (CM) – Réflexions autour d’études de cas (TD) – Questions / réponses (CM + TD) L’essence de la stratégie est la remise en question!! Donc n’hésitez pas à être « subversif », à débattre et à poser des questions Plan du cours N° 1 2 3 4 5 6 7 8 Cours magistral -Cours introductif -Présentation de la démarche stratégique -La démarche d’analyse stratégique : analyse de l’environnement externe -La démarche d’analyse stratégique : analyse de l’environnement interne -Segmentation stratégique

Coeditors THE FORUM Health Care Manage Rev, 2001, 26(1), 56–92 © 2001 Aspen Publishers, Inc. This FORUM features two articles by Henry Mintzberg and Sholom Glouberman, commentaries by Tom D’Aunno and Peter Weil, and the authors’ response to the commentaries. It makes for a stimulating sequence, indeed! In their first article, Glouberman and Mintzberg take a broad view of the health care system and identify four aspects—care, cure, control, and community—that function to a large part independently

INTRODUCTION I - L'ECOLE CLASSIQUE…………………………………………………………….……3 A - TAYLOR et l'O.S.T..............................................................................................................3 B- Henri FAYOL……………………………………………………………………….……..5 C- Max WEBER……………………………………………………………………………....7 II- L’ECOLE DE RELATION HUMAINE………………………………………………....8 A- Elton MAYO……………………………………………………………………………....8 B- Abraham MASLOW…………………………………………………………………

Table des matières Introduction 2 Partie 1 : Diagnostic 3 Partie 2 : Problématique 4 Partie 3 : Analyse 4 Partie 4 : Recommandation 5 Conclusion 5 Annexe 1 – Tétraèdre stratégique 6 Annexe 2 – La grille PSGGR vs PODC 7 Références 8 1 Introduction Voici la présentation de l’étude du cas de la Société Adams. Cette analyse de cas à pour but d’exposer et mettre en valeur le principe de direction, d’encadrement et de supervision dans cette

Légalement, Petroco ne semble rien avoir à se reprocher, c'est une grande société qui respecte les lois. D'éventuelles lois environnementales plus contraignantes pourraient cependant devenir une menace future. 2.3 Description de l’environnement interne (forces et faiblesses) Comme nous disions précédemment, la société Petroco opère principalement dans le Nord-est et le Centre-Nord des États-Unis, ce qui constitue un vaste territoire géographique à superviser. Pour contrôler les multiples stations-service

client en ligne directe et les conseillers spécialisés sont des sources d’avantages concurrentiels important pour cette entreprise ; sources qui sont moins évidentes à mettre en place pour les grands groupes concurrents tel que Loxam. 3° Il y a 5 ans, Pierre Mousset a fait le choix d'une croissance conjointe en s'alliant avec de petites entreprises concurrentes constituant ainsi un réseau. Désormais, il souhaite faire évoluer sa structure. Il opte donc pour une croissance interne. En vue d'atteindre

de la contingence (Mintzberg) : pas de structure idéale, mais adaptée à des facteurs de contingence ( = un contexte) THEORIES ORGANISATIONS 4- Développement des ressources L’organisation se développe grâce à la maîtrise des ses ressources et compétences. Notion de compétences clé ( avantage concurrentiel) Dynamique de groupe pour apprentissage : - l’organisation doit etre apprenante - elle subit la selection de l’environnement - elle s’adapte THEORIES ORGANISATIONS 5- Prolongation des

1 Biographie et bibliographie de l’auteur 2 2. Choix de l’ouvrage 2 3. Organisation de l’ouvrage 2 4. Les intentions de l’auteur 3 5. Mots clefs 3 6. Le résumé 3 6.1 Le modèle de management solution/résultat 3 6.2 Résultat et solution : une distinction cruciale 4 6.3 La vision 4 6.4 Quand faut-il diriger par le qualitatif, quand par le quantitatif ? 5 6.5 Comment convaincre ses collaborateurs de sa vision ? 6 6.6 Comment convaincre son supérieur hiérarchique et ses collègues de

Stalker……………………..…………….………..15 ➢ Travaux de Lawrence et Lorsch…….………………………………….20 ➢ Travaux d’Alfred Chandler …………………………..………...............28 ➢ Travaux d’Eric L. Trist et Fred Emery …………………………………30 Synthèse de Mintzberg…………..…………………….……………………35 Facteurs de la contingence……………………………………………….43 ➢ Age…………………………………………………….……………………..43 ➢ Taille…………………………………………………………………….…...44 ➢ Technologie…………………………………………………………...……44