Accor Concurrents

mauvaise appréhension de la prise de décision apparaît être l’un des domaines sur lesquels les entreprises devront se pencher dans l’harmonisation de leurs systèmes d’information. 2. Comment expliquer l’erreur du groupe Accor ? Quelles sont ses conséquences ? Le groupe Accor a voulu se désengager de certaines activités qui ne dégageaient pas une valeur ajoutée suffisante. Le nettoyage ne présentant en apparence aucun aspect stratégique fut une des premières activités externalisées. Or, les

=> les 4 P (en bleu) : product, price, placement, promotion" - la stratégie : marketing permet de mettre en place stratégie " - positionnement : en marketing on se positionne par rapport a ce que fait notre concurrent = positionnement concurrentiel (se situer par rapport aux concurrents) = on se compare par rapport à 3 critères : innovation différentiation, alignement. Tous les leaders du marché sont innovants. « leader » => « challenger ». " " Evaluation : plus du raisonnement que du par coeur

Document 10, p. 17 8. Matthieu consulte le site Infogreffe.fr (document 10) afin de comparer les comptes de l’entreprise Jade avec ceux de son principal concurrent. Quelles informations peut-il trouver ? Justifiez. Sur le site Infogreffe.fr (greffe du tribunal de commerce), Matthieu peut consulter les documents de synthèse de son principal concurrent et avoir des informations sur son chiffre d’affaires, son résultat… La publication des comptes d’une entreprise répond à une obligation légale qui a

toute catégorie d’hôtels confondues est de 79,5%. De plus le chiffre d’affaire s’élève à 1 432 311€ pour la même année. Le prix moyen de la chambre à l’hôtel de la Bretonnerie est de150€, ce qui le rend très compétitif face à ses principaux concurrents. En effet les hôtels trois étoiles du quartier du Marais sont en moyenne 10% plus cher, pour la même qualité de service. L’établissement propose trois catégories de chambres. * Les chambres classiques à 145€, ces chambres doubles sont confortables

Devant le succès rencontré, la formule a fait école. Le Méridien a mis en place son produit « Meeting Pass » et Hyatt propose une « Meeting Connexion ». Par la suite, une communication adaptée est naturellement mise en place. Certains comme Hilton, Accor ou le groupe Lucien Barrière ont conçu des CD-Roms interactifs, qui permettent aux clients potentiels de visualiser les prestations offertes. L’un des objectifs est de sortir les conférenciers de leur cadre habituel. Dans ces conditions, les chaînes

Aujourd'hui, les phénomènes de concentration s'intensifient dans l'hôtellerie, comme dans les autres secteurs d'activité économique. Les deux groupes hôteliers leaders en France - Accor et Louvre Hôtels - contrôlent près de 3/4 des hôtels affiliés à des chaînes hôtelières intégrées, dont une domination sans surprise du groupe Accor, qui en fédère 47,5 %. Rien qu'en France, 36 enseignes de chaînes ont disparu en 15 ans en raison de fusions-absorptions ou parfois de faillites, alors qu'il ne se crée presque

années 70 avec Southwest, en Europe ce n’est que dans les années 90 que ces compagnies se mettent en place, après la déreglementation, Ryanair est alors lancé en 1991. Ce nouveau model économique en Europe séduit bon nombre de voyageurs et devient un concurrent pour les compagnies régulières. Nous allons voir dans ce sujet, comment les compagnies régulières répondent à la montée en puissance des compagnies low cost ? II. Le contexte actuel et les dangers de la montée en puissance des compagnies

donnée par l’ex-président de la société Xerox , David T. Kearns, me semble être un bon très bon début : « …le benchmarking est un processus continu et systématique d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chef de file… » Commentons les mots clefs de cette définition : Processus continu : Le benchmarking se veut une remise en question constante d'amélioration des produits et services

2011, après neuf mois d’intenses négociations, le sixième groupe pharmaceutique mondial, le Français Sanofi-Aventis (5,5 milliards d’euros de résultat net en 2010 pour un chiffre d’affaires de 30,4 milliards), parvint enfin à mettre la main sur son concurrent, l’Américain Genzyme, pour plus de 20 milliards de dollars. Cette acquisition confortait la stratégie voulue par le directeur général de Sanofi-Aventis, le Germano-Canadien Christopher Viebacher, depuis son arrivée à la tête du groupe fin 2008.

de croissance de Carrefour fut cependant réalisé en 1999, au travers d’une fusion avec son ancien franchisé, Promodès. Il s’agissait notamment de constituer un groupe capable de faire barrage aux ambitions de Wal-Mart, qui souhaitait acquérir un concurrent en France, après l’avoir fait au Royaume-Uni en 1998 (Asda) et en Allemagne en 1999 (InterSpar). Étant donné que Carrefour et Promodès auraient pu faire chacun l’objet d’une OPA de la part du groupe américain, ils préférèrent fusionner. Outre sa