Alfred Sloan Et La Décentralisation

est un ingénieur électronicien qui rejoignit la Du Pont Company en 1914. La prise de contrôle, quelques années plus tard, de la General Motors par la Du Pont Company fut l’occasion pour Alfred P. Sloan, alors dirigeant de l’entreprise, et Donaldson Brown d’implanter de nouveaux outils de gestion. Alfred P. Sloan va développer un management décentralisé et délégataire au sein de la General Motors; tandis que Donaldson Brown et son adjoint Albert Bradley vont appliquer des méthodes, inconnues jusqu’alors

............................................ 505 Table des matières ................................................................................... 513 © Éditions d’Organisation PRÉFACE Je ne suis pas vraiment titulaire d’un MBA – à la Sloan School of Management du MIT, à l’époque, cela s’appelait un masters of science. En revanche, j’ai vraiment enseigné en MBA, environ quinze ans, jusqu’à ce que, au milieu des années 1980, n’en pouvant plus, je demande au doyen de McGill de réduire ma

.................................................................. Table des matières ................................................................................... 481 505 513 PRÉFACE Je ne suis pas vraiment titulaire d’un MBA – à la Sloan School of Management du MIT, à l’époque, cela s’appelait un masters of science. En revanche, j’ai vraiment enseigné en MBA, environ quinze ans, jusqu’à ce que, au milieu des années 1980, n’en pouvant plus, je demande au doyen de McGill de réduire ma

stratégie est dévolue aux dirigeants, la mise en oeuvre étant le fait des opérationnels, avec l’aide et sous le contrôle des fonctionnels. Au cours des années 70, on a tendu à adopter une démarche plus complexe, liée notamment à l’exigence d’une décentralisation accrue des décisions, en sorte que les niveaux d’exécution ont accaparé une partie de la décision stratégique : ce que l’on appelle la business strategy. Le management stratégique se préoccupe alors largement de l’articulation entre la corporate

stratégie est dévolue aux dirigeants, la mise en oeuvre étant le fait des opérationnels, avec l’aide et sous le contrôle des fonctionnels. Au cours des années 70, on a tendu à adopter une démarche plus complexe, liée notamment à l’exigence d’une décentralisation accrue des décisions, en sorte que les niveaux d’exécution ont accaparé une partie de la décision stratégique : ce que l’on appelle la business strategy. Le management stratégique se préoccupe alors largement de l’articulation entre la corporate

stratégie est dévolue aux dirigeants, la mise en oeuvre étant le fait des opérationnels, avec l’aide et sous le contrôle des fonctionnels. Au cours des années 70, on a tendu à adopter une démarche plus complexe, liée notamment à l’exigence d’une décentralisation accrue des décisions, en sorte que les niveaux d’exécution ont accaparé une partie de la décision stratégique : ce que l’on appelle la business strategy. Le management stratégique se préoccupe alors largement de l’articulation entre la corporate

fonctionnelle repose sur le principe de la division par fonction, de l’autorité, de la pluralité de commandement et de l’unité de spécialité (tout salarié dépend de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans son domaine 21 - CHANDLER Alfred D. Jr : « Stratégies et structures de l’entreprises », Ed d’Organisation, Paris 1989, P.43. 22 - EL MOUDEN Athmane: « L’impact de l’évolution des structures organisationnelles des FMN sur leurs stratégies de localisation et leur système de contrôle

mémoire, celles qui traiteraient au mieux des définitions de la croissance externe, de ses motivations financières ainsi que de ses finalités technologiques et organisationnelles. 1) Les définitions de la croissance externe C’est l’historien Alfred Chandler qui, en se basant sur trois idées clés (les buts et objectifs, le long terme, l’allocation de ressources), a défini le terme « stratégie » comme « la détermination des buts et objectifs à long terme d’une firme, l’adoption de politiques

des modes de calcul des prix de cession internes, réglementation des approvisionnements hors groupe, des transferts de technologie, des transferts de capitaux, définition des règles de gestion (choix des investissements, systèmes comptables, décentralisation des responsabilités, etc.), division internationale du travail, gestion des cadres supérieurs, etc. Chaque groupe, qui peut constituer un microcosme économique d’une taille comparable à un petit pays – on compare les plus grands groupes multinationaux

consommateur se substitue à l’usager et la rentabilité au service public. L’Etat producteur, planificateur, et régulateur, a laissé la place à un Etat moins directement Partie 1 15 engagé dans l’activité économique sous l’effet de la décentralisation, d’une part, et de la construction européenne et de la mondialisation, d’autre part. Sous la pression de la concurrence, les producteurs ont modifié leur offre face à des consommateurs plus exigeants et aux comportements moins prévisibles. Les