Analyse Externe Secteur Aéronautique

résulte de l’application de facteurs-clés de succès ; une fois identifiés, ces facteurs apportent ainsi une sorte de « garantie » de succès à l’organisation. A contrario, le second courant soutient que l’approche « rationnelle », résultante d’une analyse ex post par trop réductrice, sous-estime grandement la complexité du processus. Il rend alors hommage à la singularité des histoires de l’innovation, singularité qui constitue une représentation de la contingence. L’auteur nous montre, principalement

SESSION 2011 UE 3 – Management et contrôle de gestion Éléments indicatifs de corrigé DOSSIER 1 - ANALYSE ET CHOIX STRATÉGIQUES 1. En référence à l’analyse stratégique du BCG, construire la matrice des DAS de l’entreprise. Justifiez votre démarche. Il est nécessaire de présenter le calcul permettant l’évaluation financière des trois paramètres présentés en annexe 2. En effet, la présentation de la matrice BCG doit suivre la démarche suivante : partir du taux de croissance de chaque

L’autre entreprise, Matra, crée en 1945, est spécialisée dans les secteurs de l’automobile, du transport, des télécommunications et de la défense. Ces 2 entreprises se sont rapprochées en 1980 suite à la prise de contrôle d’Hachette par Jean-Luc Lagardère, alors Directeur Général de Matra. A cette époque, on assiste à une nationalisation en masse de diverses entreprises françaises. Cet épisode a eu pour effet la cession du secteur presse aux actionnaires privés. En 1992, les déboires de Hachette

n’est pas facile de répondre aux questions des recruteurs :          Quelles sont vos qualités ? Quels sont vos défauts ? Qu’avez-vous de plus qu’un autre candidat ? Pourquoi avez-vous choisi ces études ? Qu’est-ce qui vous anime dans votre secteur d’activité ? Présentez moi votre parcours ? Pourquoi notre entreprise et pas une autre ? Qu’avez-vous compris du poste ? Etc… Décrochez-job.fr va vous donner toutes « les solutions » pour y répondre et de la meilleure des manières ! Votre discours

Au plan social, les responsabilités de l'entreprise sont de recruter, de former et de protéger ses salariés. L'économie mondiale est de plus en plus libéralisée, favorisant ainsi une concurrence de plus en plus exacerbée au niveau de tous les secteurs d'activité économique et social. Dans le sens courant, la concurrence est associée à une « rivalité entre plusieurs personnes ». Dans un sens plus économique, il s'agit « d'un rapport entre entreprises qui se disputent une clientèle ». L'entreprise

géographique (pré-selection) • Les indicateurs économiques ………………………………… • Matrice de sélection…………………………………………………  Partie 3 : Etude de marché français • L’accessibilité du marché français……………………… • La culture française……………………………………………… • Analyse (forces, faiblesses) ………………………………  Partie 5 : Les 3 premières variables du mix marketing • Prix……………………………………………………………………… • Produit………………………………………………………………… • Distribution…………………………………………………………  Partie 5 : stratégie de la promotion • Cible

10 130,4 188 15 122 (*) Données 2010 Les groupes leaders (*) CONSTELLIUM ERAMET KME NEXANS RIO TINTO (*) Classement alphabétique 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013e 2014p -3,0% L’industrie française des métaux non ferreux regroupe les secteurs de la production et la transformation d’aluminium, de cuivre, de plomb, de zinc et d’étain et d’autres métaux non ferreux (nickel, chrome, manganèse, etc.). Certains des leaders de cette filière sont totalement intégrés, avec une activité allant

maintenance 12 1.1.3 Activité de cargo 13 1.1.4 Autres activités 13 1.2 Le développement du groupe 14 Phase 3 &4 : alliances & internationnalisation…………………………………………………….15 1. La joint-venture comme modèle d’alliance stratégique du secteur du transport aérien……. 15 1.1 Le cas de la joint-venture transatlantique : un partenariat gagnant-gagnant……………….19 1.2 L’alliance mondiale Skyteam ……………………………………………………………………………………….21 2. Stratégies d’internationalisation ……………………………………………

.................................................................................................................................................. 2 Présentation du secteur d’activité:........................................................................................................................... 3 Historique du secteur .......................................................................................................................................... 3 Types de modèles dominants

Menaces régionalisation des consommateurs (70% sur 3 régions) Image ringarde : coeur de consommation vieillissant Absence de désirabilité du produit Absence de l'image de transgression boisson sucrée Environnement Opportunités Loi Evin 1. Diagnostic Externe Poids de CCLF, leader du marché = 70% Dynamisme & créativité sur le marché Faible linéaire dans les supermarchés et localisation aléatoire Offre Menaces Le cidre représente 0.08% du CA des Grandes et Moyennes Surfaces Notoriété spontanée