Auchan Avantage Concurrentiel

en référence. La majeure partie sont des produits crées ou développés par Aldi et pour Aldi, soit la marque de distributeur unique. Il faut savoir qu’environ 75 % des produits sont des marques nationales ou les mêmes que les grands distributeurs ( Auchan, Leclerc .. ) mais sous des emballages différents . L’assortiment est étroit et peu profond ( comme pour tous les hardiscount ) Bio : Aldi a développé une gamme de produits biologique qui se trouve dans les fruits et légumes, boissons à base

place Limites de l’étude Synthèse des informations recueillies Le marché I. La valeur stratégique des différents segments pour les distributeurs II. Analyse par segment La concurrence I. Auchan Le Lac II. Carrefour Mérignac III. Cultura Mérignac IV. Alice Média Store Le Lac V. Virgin mégastore Mérignac VI. Planète Saturn Mérignac L’entreprise I. Le mouvement E. Leclerc

l’entreprise transmet son discours en s’adressant à ses publics 1. Le rôle primordial de l’image L’image permet de créer une identité distinctive qui permettra de guider le consommateur. Dans un contexte de produit et de services banalisé et très concurrentiel, le consommateur est guidé par des choix rationnels mais aussi par l’image qu’il se fait des produits, de la marque de l’entreprise. L’image permet de développer des attitudes positives cela doit attirer le consommateur, puis ensuite le fidéliser

alimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Commerce indépendant et commerce intégré . . . . . Leclerc, Intermarché et Système U : le choix du commerce indépendant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carrefour, Casino et Auchan : le choix du commerce intégré . . . . . . Puissances des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Centrales alimentaires . . . Centrales non alimentaires Regroupement des centrales d’achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Diagnostic stratégique : Analyse PESTEL Analyse générale du secteur d’activité : particularités ; maturité et cycle de vie etc. Identification des facteurs clés de succès Analyse concurrentielle : Forces de PORTER (5+1) ; Carte des groupes stratégiques Détermination des compétences distinctives Position et profil concurrentiels Chaine de valeur Analyse SWOT Analyse de portefeuille d’activités : Matrices BCG, ADL, Mc Kinsey Analyse des modalités de croissance, choix et orientations stratégiques

tout un gage de qualité (Source : Médiamétrie) * Le 12-25 sont particulièrement sensible aux marques qui leur décrivent un avenir positif. * Marques « Stars » pour les Services Bancaires BNP Paribas, Samsung et Apple pour la téléphonie ou encore Auchan pour la grande distributionSource : CSA | 2. Comment les jeunes vivent ils leur banque ? La relation entre les jeunes et leur banque commence souvent dès la naissance et continue au long de la vie avec la souscription de crédit et de produits

dernier moment en week end suite à une offre. En règle générale dans le tourisme les acheteurs sont les consommateurs. Part des MDD. Les marques de distributeurs prennent de plus en plus de place dans le secteur du tourisme, nous avons principalement Auchan, Carrefour et Leclerc. Ils disposent de vraies agences au sein de leur magasin, et de conseil pour les voyages. 3 Micro-environnement Concurrence élargie - 5 forces de porter : représentation graphique ENTRANTS POTENTIELS - Plus de marques

marché de la téléphonie mobile. En effet, la stratégie des trois opérateurs en France limite non seulement l’entrée de nouveaux opérateurs mais limite également l’évolution des parts de marchés entre les opérateurs eux-mêmes. Le manque de pression concurrentiel s’explique pour 3 raisons essentielles : * L’engagement de longue durée * Les barrières à la portabilité du numéro * Démarche longue pour résilier un abonnement, moyennant 2 mois à cause de coûts de changement d’opérateur. Par exemple

nouvelle stratégie • • • Règne de la compétitivité & de la compétence : les firmes recherchent un personnel de plus en plus complexe (Ultra-compétence). Veille, besoin permanent de l’entreprise. Ce peut être une veille Spécifique (Technologique, Concurrentielle, Commerciale, Environnementale) ou une veille informelle (état d’esprit permanent de chaque agent de l’entreprise). Centralité des projets : L’âpreté de la concurrence Internationale (Allocation de ressources limitées) et la nécessité d’accélérer

de ses produits. Augmentation du niveau d’engagement sous diverses formes : L’entreprise peut acquérir une entreprise au niveau du marché étranger (une raison sociale locale), et conférer à cette raison sociale un caractère local. Ex. : Al Campo = Auchan en Espagne. But recherché : maximiser la part de marché, devenir leader dans les activités développées localement, subir le moins possible les handicaps liés à une origine étrangère. * Stade 3 : multinationalisation suppose, après a multiplication