Avantage Concurrentiel Compétences Clés

important et sera rentable L’équipe comporte des profils complémentaires qui rassemblent : les compétences techniques, commerciales et financières nécessaires l’expérience et les contacts sur le marché  la capacité à gérer une entreprise; L’entreprise aura une part de marché importante et durable : les concurrents avérés ou potentiels sont identifiés l’entreprise bénéficie d’avantages concurrentiels  les concurrents sont pénalisés Quels éléments inclure dans le business plan ? Un modèle de

principal d’un avantage concurrentiel à long terme., avantage concurrentiel qui selon M. Porter résulte également de la capacité de l’organisation à créer de la valeur pour ses clients. ------------------------------------------------- La performance concurrentielle[modifier] M. Porter (1981) intègre également le milieu concurrentiel comme déterminant de la performance organisationnelle. Une organisation sera jugée performante selon qu’elle saura s’approprier les règles du jeu concurrentiel dans un secteur

l'imitation pour un AC durable 3.La définition du périmètre de l'organisation Mais aussi : les décisions stratégiques concernent des orientations à long terme ont pour but l'obtention d'un AC sont déduites des ressources et compétences de l'ets. et de l'environnement concurrentiel impliquent une allocation de ressources sont caractérisées par les éléments suivants : elles sont complexes par nature elles sont élaborées en situation d'incertitude elles affectent des décisions opérationnelles elles

INTRODUCTION Mondialisation et globalisation sont les maitres mots de ces dernières décennies. Un tel contexte impose aux firmes une stratégie innovante et évolutive afin d’être productive, efficace et de conserver un avantage concurrentiel. Dans les années 1970, les économistes américains et européens ont tenté de comprendre les raisons pour lesquelles les entreprises japonaises performaient de manière exceptionnelle. En effet, les ressources naturelles, les facteurs de production ou encore

sur des marchés concurrentiels qui leur sont propres. 3. Les FCS sont les exigences du marché valables pour toutes les entreprises du même secteur (diagnostic externe) et que doivent maîtriser les entreprises si elles veulent subsister sur ce marché. Le diagnostic externe consiste à analyser l’environnement de l’entreprise, soit tous les facteurs extérieurs à l’entreprise. Nous allons utiliser la méthode des 5 forces de Porter pour effectuer une analyse concurrentielle qui va nous permettre

ressources (matérielles, financières et humaines) pour pérenniser l’entreprise; 3 Stratégie ≠ Tactique : – LT / CT – Allocations importantes / allocations moindres. 4 Les décisions stratégiques ont pour objectif l’obtention d’un avantage concurrentiel. 5 Les décisions stratégiques sont déduites de l’environnement; 6 La stratégie est influencée par les valeurs et attentes des dirigeants. B Définitions : • La stratégie correspond à l’ensemble des décisions prises en fonction de

partie de l’E et de son environnement : le système concurrentiel, les segments stratégiques, les compétences et les ressources spécifiques de l’E. Diagnostic autour de 3 points : diagnostic de la dynamique concurrentielle (5 forces de Porter), diagnostic technologique : reprend l’analyse des ressources technologiques de l’E et de l’envi technologique, diagnostic de l’organisation interne (structure, activité) au travers des ressources et compétences. Diagnostic EXTERNE : E = système qui survis et

l’environnement global de l’entreprise BOITIER PHARMA en utilisant la méthode PESTEL. Référence au programme : 2. Élaborer une stratégie 2.1. Établir un diagnostic stratégique - L’analyse de l’environnement Compétences attendues : - Étudier l’environnement global et les forces concurrentielles de l’entreprise - Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique - Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. La méthode PESTEL permet d’étudier l’environnement global de l’entreprise et de déterminer

stratégiques, Dunod, 1994), présente d’incontestables avantages en termes de finesse, de rigueur et d’opérationnalité. II- COMPOSANTES D’UN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE a-Identité de l’entreprise - Politique générale - Recette stratégique - Style de management - Normes de comportement b-Segmentation stratégique - Sources d’avantage concurrentiel - Domaines d’activités stratégiques - Métiers - Segments c-Analyse des systèmes concurrentiels - Segmentation - Caractéristiques essentielles (industrie

questions fondamentales : ◗ Quel modèle de création de valeur déployer afin de générer un profit durable (quel est le modèle économique) ? ◗ Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents (quel est l’avantage concurrentiel) ? ◗ Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur (choix de l’industrie, de la filière, des marchés, des produits et services) ? Ce triptyque Valeur / Imitation / Périmètre (ou « modèle VIP ») résume les questions essentielles