Avantage Concurrentiel Compétences Clés

points: Le porteur de projet: La proposition de valeur: La fabrication de la valeur: Qui? parcours, motivation, atouts Quoi? Qui / pour qui? Pourquoi? Comment? - Identification des ressources et compétences - Capacité à rassembler les ressources - Utilisation des ressources - Fondements de l’avantage concurrentiel - Organisation interne - Réseau de la valeur 5 II. GÉNÉRATION DE LA VALEUR /2 Proposition de valeur - Quoi ? : quelle est la valeur générique votre entreprise verte? (Ce qu’elle fait

stratégique : comprendre l'impact stratégique de L’environnement Ressources et compétences internes Attentes et influences des Parties prenantes Nathalie Gardes MC Gestion Introduction Quels changements vont survenir dans l’environnement, Comment ils vont affecter l’entreprises et ses activités? Quelles sont les ressources et les compétences de l’organisation Comment elles lui procurent un avantage concurrentiel. Nathalie Gardes MC Gestion Introduction L'analyse stratégique est l'une

L’Etat (Impôts contre infrastructures et services) Créer de la valeur pour… Les clients (produits et services contre argent) Les dirigeants et le personnel La société (Environnement contre soutien) 5 (revenus + emplois contre compétences et travail) La création de valeur Créer de la valeur pour qui ? Introduction Chaque groupe d’acteurs a sa propre représentation de ce que devrait être la valeur créée par l’entreprise. Le partage de la valeur créée entre ces différents

1980 : Stratégie de diversification (de l’offre) ou développe plusieurs produits et/ou s’installe sur plusieurs marchés. * Depuis les années 1980 : R.MILET et C.SNOW « Stratégie de réseaux » : Consiste en un recentrage sur le métier et les compétences de bases et une externalisation des activités moins bien maîtrisés par des pratiques de coopération. Comment l’entreprise détermine t’elle la stratégie à suivre. Une vision logique et rationnelle on décrit la démarche stratégique, processus

Réduction des coûts Petites séries s/traitance, ,délocalisation. LOGISTIQUE externalisée internalisée Suivi des stocks Réduction des stocks MARKETING Publicité promotion Distribution très large Différentiation concurrentielle Distribution sélective Arrêt des promotions R.H Formation Hiérarchie Recrutement, HS ,Formation Productivité et qualité Reconversion ou départ Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 9 En terme de Stratégie, l’entreprise

Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : 1. le pouvoir de négociation des clients, 2. le pouvoir de négociation des fournisseurs, 3. la menace des produits ou services de substitution, 4. la menace d'entrants potentiels sur le marché, 5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents. La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques

possibles… possibles… … Et faciliter l’appropriation … Et faciliter l’appropriation interne pour sécuriser et interne pour sécuriser et optimiser la phase de mise optimiser la phase de mise en oeuvre en oeuvre Identification et ciblage des données clés internes et externes tant qualitatives que quantitatives Entretiens semi directifs pour bâtir un réseau d’hypothèses et tester la validité des premières analyses Élaboration d’un diagnostic global, factuel et quantifié Réutilisation des études et connaissances

l'entreprise ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. Michel Crozier (1922- ) Sociologue français, Henry Mintzberg (1939- ) Modèle LCAG Ce modèle mis au point en 1965, provient des initiales des professeurs de l’école de Harward, à savoir Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D. . Fiche auteur Page 2 sur 3 Mickaël Porter (1947 - ) Américain, professeur de l'université de Harvard (avantage concurrentiel.) - Il existe 5 forces

Durée de l'épreuve : 3 heures Coefficient : 4 Le sujet comporte 5 pages numérotées de 1/5 à 5/5 L'usage des calculatrices n'est pas autorisé Préserver un avantage concurrentiel sur le marché du luxe Face à l'intensification de la concurrence, Chausseluxe tente de conserver un avantage concurrentiel et cherche à maintenir son niveau d'expertise. Vous analyserez la situation de management présentée dans les annexes 1 à 8 en effectuant les travaux suivants :

franchise de Century 21 est arrivée sur le marché français en 1987. Au bout de 11 ans de présence en France, Century 21 France souhaite déterminer sa stratégie pour les années futures. Pour cela, nous allons étudier ses ressources et ses compétences, son avantage concurrentiel, sa concurrence et analyser son environnement externe (opportunités et menaces de ce marché). 1. Selon Grant, il existe 6 types de ressources. Celles de Century 21 France sont : - les ressources physiques : présence