Avantage Concurrentiel Compétences Clés

phase de dites de « diagnostic ». Cette étape qui a été introduite par le modèle de L.C.A.G., est centrée sur la confrontation des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunités et menaces de l'environnement concurrentiel (analyse externe). Ainsi, le diagnostic repose sur deux étapes complémentaires : le diagnostic interne de l’entreprise et le diagnostic externe de l’environnement de celle-ci. De ce diagnostic, résulte une matrice de synthèse, appelée la matrice

Collect. Synthèse, Pearson Education. Helfer JP., Kalika M., Orsoni J., 2005, Management, Stratégie et Organisation, Vuibert. Mintzberg H., Ahlstrand B.& Lampel J., 1999, Safari en pays de stratégie, village mondial. Porter M.E., 1986, L’avantage concurrentiel, Interéditions. 4 PLAN DES APPORTS THEORIQUES INTRODUCTION P.1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE P2. CHOIX DES STRATEGIES P3. MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 5 INTRODUCTION A LA STRATEGIE • Inspiration : domaine militaire. • discipline

CHAPITRE 3 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUES Capacité stratégique : 3 concepts clés 1. Les entreprises présentent des capacités hétérogènes 2. Il peut être difficile d’obtenir ou d’imiter la capacité d’un concurrent 3. Pour acquérir un avantage concurrentiel, une organisation doit s’appuyer sur des capacités que ses concurrents pourront difficilement obtenir Approche ressource et compétences : l’avantage concurrentiel et la performance d’une organisation s’expliquent par la spécificité de ses capacités

concurrence. Dans le souci de répondre à toutes ces exigences, l’analyse des compétences, de la chaine de valeur, et des forces et faiblesses internes devient primordiale. Les méthodes utilisées varieront mais le but recherché sera fondamentalement toujours le même. Il va de soi que la démarche doit s’inscrire dans une logique « gagnant/gagnant » à la fois pour l’entreprise et pour ses salariés. I – L’évaluation des compétences et des ressources de l’entreprise A – Evaluer les ressources internes

décrit par ses dimensions à savoir le diagnostic interne et le diagnostic externe. • Et en dernier lieu, on va étudier le déroulement d’un diagnostic stratégique en mettant l’accent sur : la connaissance de l’environnement, l’analyse concurrentielle et l’analyse technologique. I. Le Diagnostic Stratégique : Présentation générale L’entreprise doit savoir qui elle est, pour déterminer qui elle veut être. Quel est son métier ? Activités distinctes qui la

Forces, faiblesses Facteurs clés de succès Compétences distinctes Métier Que veut- elle faire ? Finalités et aspirations des dirigeants Stratégie Que fait- elle ? Portefeuille d’activités Comment Quelle combinaison de moyens ? Effet de synergie Cette démarche a été reprise avec quelques précisions sur ce que veulent les dirigeants. Evolution environnement Menaces, opportunités Compétences distinctes Forces, faiblesses Système de

perspectives en management stratégique : la théorie des ressources, la perspective fondée sur le management stratégique des compétences, la théorie fondée sur les connaissances, les capacités dynamiques et l’approche relationnelle. Bien que reliées, ces perspectives présentent des spécificités. Pour chacune, les auteurs identifient les fondements théoriques, les concepts clés et les développements récents, et les relient aux auteurs principaux. Ils proposent ainsi de dépasser les possibles confusions

1. Les stratégies d’innovation L’art de construire un avantage concurrentiel durable. L’art du changement graduel ou radical que les dirigeants opérant dans l’entreprise. Trois arbitrages : pionniers ou suiveurs ? Ansoff et stewart : questions sur les pionniers suiveurs en matière d’innovation 1er marché : prospecteurs suiveurs. L’avantage d’être premier : construire un avantage concurrentiel, rente d’innovation (d’autant plus important que l’entreprise a un pouvoir marché) Au niveau

FRANC ART ………………………………………………….…… 13 EXERCISE 1 : Travail pratique 2.10 du manuel de base En utilisant les outils d’analyses du chapitre 2, rédigez un rapport sur une organisation de votre choix, qui évalue son environnement et sa position concurrentielle au sein de cet environnement. L’analyse PESTEL répartit les influences du macro-environnement qui sous tendent les organisations en six grandes catégories, soient les influences politiques, économiques, sociologiques, technologiques et légales

" Les investissements informatiques croissent et pourtant la productivité stagne" • Dans une économie de services, la gestion de la connaissance devient essentielle : Les dirigeants français considèrent que la compétence du personnel devient un des premiers avantages concurrentiels • On est passé de l'ère de la diffusion de l'information à celle du management des connaissances  Un nouveau mode de fonctionnement: La bonne information à la bonne personne au bon moment et dans la bonne