Avantage Concurrentiel De Adidas

alors pourquoi pas le continent africain. Etant donné le contexte politique des pays tel que la Tunisie ou bien l’Egypte son choix serait plus porté vers notre beau pays. C’est pour cela que, nous avons voulu porter notre aide en étudiant les avantages et inconvénients que pourrait lui offrir le Maroc ainsi que l’intérêt du consommateur face à leur produit. Pour cela nous nous sommes posé deux questions : Le royaume chérifien est-il un pays porteur d’ouverture dans le secteur des magasins

accompagnant la vente de voitures comme des vélos, vêtements ou lunettes de soleil. La commercialisation est réalisée via le réseau du constructeur. * La gamme Porsche Design tend vers le luxe et a noué des liens avec 26 partenaires comme Adidas ou les bagages Rimowa. Elle est diffusée dans ses propres circuits de distribution. L'objectif est de développer de manière cohérente la marque en dehors du secteur de la voiture. Porsche fait énormément de contrats de licence. Les partenariats

79-81 avenue de la République 75543 PARIS Cedex 11 Tél: 01 49 23 57 24 Fax : 01 49 23 57 41 E-mail : ccmp@ccip.fr Internet : www.ccmp.fr Adidas : La femme est l'avenir du sport M1510 Par Sylvie HERTRICH - Ulrike MAYRHOFER Université du Havre - Groupe ESC Rouen IECS Strasbourg Intégration CCMP : 2006 Licence d'utilisation accordée à : _EUROMED MARSEILLE Pour ce produit, l'établissement acquéreur est autorisé à : • Diffuser le produit à l'ensemble du corps professoral de l'établissement

Quels éléments de la chaine de valeur de Patek Philippe sont valorisés par ses clients : où sont les sources de son avantage concurrentiel ? 2) Quelle position occupe cette manufacture sur l’horloge de Bowman ? I. La chaîne de valeur : La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. Cette chaîne de valeur se divise en 2 grandes catégories : les fonctions

précurseur et constituait l’unique grande surface d’articles de sport. L’objectif était d’offrir des équipements pour les sportifs à un prix le plus concurrentiel possible. Décathlon n’était alors qu’un simple distributeur. Puis, l’internationalisation et l’élargissement du marché à l’échelle européenne a poussé DECATHLON à innover pour rester concurrentiel. C’est pourquoi, en 1986, DECATHLON décida de créer ses propres produits, au travers de la filiale DECATHLON PRODUCTION créée dans ce but. Aujourd’hui

modification de la forme juridique, ▪ réorganisation interne, ▪ gamme de produits élargie, ▪ nouvelles technologies intégrées... 1. OBJECTIFS DE LA CROISSANCE o bénéficier des avantages accordés aux structures de grande dimension ▪ améliorer l'efficacité de la production par des économies d'échelle.  1 gde série permet étaler les coûts fixes & rationaliser la prod. ▪ faire jouer

sportives B. L’environnement propre à Décathlon -Les clients -Les concurrents -Les fournisseurs 3. L’analyse sectorielle 1. Les forces concurrentielles 2. Groupes stratégiques 3. Les différents positionnements stratégiques 4. Stratégie générique 4. Définition des Facteurs Clés de Succès 1. Savoir-faire

Intersport une coopérative : principes de ce statut juridique b. Organisation Hiérarchie et avantages que le groupe tire de son statut juridique II- Une entreprise mondiale concurrentielle : les raisons de son succès en France a. Intersport une stratégie de différenciation : toujours être concurrentiel

production. Par ailleurs, ces deux activités sont indépendantes l’une de l’autre, ainsi, DECATHLON Production vend ses produits à DECATHLON Distribution. Cette indépendance permet au groupe de ne pas dépendre des grands fournisseurs du marché (Nike, Adidas etc.…) et de ce fait, de ne pas subir de pression de la part de ces mêmes fournisseurs, par exemple, si l’un d’eux décide de trop monter ses prix de ventes ou si l’autre tombe soudain en faillite etc.… DECATHLON Distribution travaille

de la stratégie de distribution : * Le socle stratégique : idées force du fondateur, vision, valeurs, culture d’entreprise. * Les choix stratégiques : quels domaines d’activité, quelles enseignes, international… * Le positionnement concurrentiel : compétition par les couts ou par la différentiation. I/ Le socle stratégique La stratégie des groupes de distributions repose sur un socle stratégique dont les principaux éléments sont : * la philosophie et les valeurs développées