Avantage Concurrentiel Renault

stratégie se présente toujours comme une expérience au cours de la quelle sont combinés des moyens humains et matériels pour l’obtention de l’information stratégique, la stratégie peut être définie comme l’art de construire et de développer un avantage concurrentiel durable, c’est un art bien difficile. Lorsque on parle de la stratégie l’une des principales difficultés vient tu faite que l’on utilise souvent ce mots aves des significations déférentes c’est pour cela nous allons aborder une revue de la

L’ALLIANCE Renault : comment une fusion ratée à inspiré une Alliance réussie Selon Carlos Ghosn, Directeur général de Nissan et Renault, l’Alliance est née de la fusion ratée de 1993 entre Renault et Volvo. Au dernier moment, Volvo, qui devait détenir une participation minoritaire (49 %) dans l’entité issue de la fusion, a renoncé à l’opération craignant de perdre son indépendance. Carlos Ghosn qui a rejoint Renault trois ans plus tard (auparavant chez Michelin), estime que « Renault a beaucoup appris

cibles retenues 1) élaboration du positionnement : ▪ positionnement général de l’entreprise ▪ positionnement spécifique de chacune de ses marques ▪ positionnement différenciant de chaque produit dans son univers concurrentiel 2) détermination des sources de volume : où l’entreprise peut-elle prendre des parts de marché ? ▪ sur la crois du marché ▪ sur ses concurrents ▪ par cannibalisation volontaires de ses produits devenus obsolètes

coopération et pourquoi ? Quels avantages par rapport à un développement autonome ? - envisager un rapprochement ou un rachat (croissance externe). Toutefois, au-delà de situations exceptionnelles qui correspondent à des changements radicaux, le DS peut aussi être un processus plus permanent de "veille" : - analyser les forces et faiblesses de l'entreprise ainsi que celles des concurrents actuels et futurs (cf. méthode SWOT) ; - apprécier la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à ses

plus efficace des ressources. - Spécialisation possible dans la cible. - Avantages concurrentiels qui peuvent se déployer avec un maximum d’efficacité. - Le ciblage est une des décisions stratégiques essentielles du marketing. 1. LES ELEMENTS PRNCIPAUX QUI PERMETTENT DE REALISER UN BON CIBLAGE SONT : La taille et la croissance des segments qui déterminent le degré d’attractivité d’un marché. L’avantage concurrentiel qui assure au segment une position privilégié et défendable. La cohérence

peut être en phase de croissance ailleurs) b) procure des avantages concurrentiels : ➢ implantation d’unités de productions dans les pays qui permettent : • bas niveau des salaires (d’une main-d’œuvre bon marché) • disponibilité des ressources et la maîtrise des approvisionnements (ressources naturelles disponibles rapidement et à moindre coût) • incitations financières et fiscales (qui accordent des avantages fiscaux ex. zones franches) rq dumping fiscal : favoriser

formulation de la straté gie 3 4 4 6 8 10 12 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic straté gique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du portefeuille d'activité s 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6.

L’intensité concurrentielle Les groupes stratégique / la concurrence 7 II.A.1. : L’analyse externe (suite)  Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 8 (a) L’intensité concurrentielle : les 5 forces

pas répertorié les autres activités (« Production de Caoutchouc », « Fabrication de Roues », « Distribution de Pneumatiques », « Rechapage » et « Recyclage »), car elles sont communes aux différentes DAS énoncées ci-dessus. II. Analyse concurrentielle de chacun des DAS a. Analyse interne : la chaîne de valeur • DAS « Tourisme – Camionnette » : Infrastructure (usines, points de ventes…) Produits adaptés aux besoins des clients : Pneu Radial, Michelin Energy, Pax System R&D, marché

90% des entreprises utilisent le français - À la suite CCIP (Observatoire de la formation, de l’emploi et des métiers), en 2003, les enquêtes démontrent que pour les entreprises française exportatrices, le fait de parler français forme un avantage concurrentiel des clients francophones - En France: Le projet Bonnes pratiques linguistiques en entreprise, réalisé par la DGLFLF, a précisément pour objectif de mettre en évidence des initiatives qui ont permis la pratique du français et de la diversité