Avantages Marché Concurrentiel

propos Chaque entreprises ou organisations va développer sur son/ses marchés une stratégie concurrentielle explicite ou implicite qui lui est propre. a). L’intégration réelle du marketing dans la stratégie de l’entreprise Indépendamment de l’aspect opérationnel il est important que le marketing soit intégré complètement à la stratégie de l’entreprise permettant de développer et d’identifie des domaines concurrentiels et surtout de mettre en place des stratégies spécifiques pour chacun de

succès 3) Les 5 forces de Porter II) L’analyse interne du groupe Luxottica 1) La chaine de valeur 2) Les avantages concurrentiels de l’entreprise 3) L’analyse de la filière 4) Analyse du portefeuille d’activités III) Diagnostic : Diagnostic fonctionnel de Luxottica Partie 1 : L'analyse externe du secteur de l’optique. 1) PESTEL Le marché de l’optique est important puisqu’il générait 4, 9 milliards d’euros en 2007. Concernant la variable sociale, on constate

Lenovo : le PC passe à l’Est 1. Quelles sources nationales d’avantage concurrentiel Lenovo peut-il retirer de son implantation en Chine ? En quoi cela peut-il être un inconvénient ? Ici, l’implantation de la marque Lenovo en Chine lui permet de bénéficier des avantages nationaux du premier types d’avantages, c'est-à-dire ceux qui découlent des avantages exploitables par la localisation de la firme en Chine. L’analyse PESTEL permet d’abord de comprendre les liens entre l’industrie de fabrication

 NOTES DE COURS stratégies marketing Introduction Stratégie = but à atteindre Objectif Définition : Objectif = but à atteindre Ex : - développement de nouveau produit en 2008 augmenter sa part de marché de 10% l’an prochain s’attaquer au marché sénégalais dans 3 ans Stratégie = ce sont les moyens que l’entreprise doit mettre en œuvre pour atteindre le but qu’elle s’est fixé. La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation

Cas n°4 : Architecture de solution et position concurrentielle 1) Architecture de solution déstinée à la Britman Bank Capacités nécessaires Avantages Vision : Architecture de solution concurrentiels Principes clés - rapidité des mises à – Aramis est l'un - améliorer la rapidité jour des logiciels des leaders des mises à jours mondiaux dans la → 1fois/ mois - Les techniciens maintenance → hausse du nombre d'Aramis doivent informatique de techniciens avoir la même

considération l’évolution perpétuelle du marché et son impact sur le jeu concurrentiel.  D’AVENI remet en cause la pertinence et la fiabilité des modèles traditionnels : Le cycle traditionnel de la concurrence basée sur les prix et la qualité conduit à une situation concurrentielle dans laquelle aucun concurrent ne dispose d’un avantage compétitif. L’innovation constitue le seul moyen de s’affranchir de ces contraintes et de construire un nouvel avantage concurrentiel, c'est-à-dire l’innovation par palier

«croissance/part de marché relative» (BCG) 1. L’analyse du portefeuille d’activités 2. Les options stratégiques de base 3. Les stratégies de croissance 4. Les stratégies concurrentielles 5. Les stratégies de croissance internationale • Attractivité - Le taux de croissance du marché de référence. - Le seuil fort/faible est situé à la moyenne pondérée des taux de croissance des marchés (c’est à dire au taux de croissance du total !) ou aux taux du PIB ou … • Compétitivité - La part de marché relative au

Les entreprises vont s’intéresser aux études de marché, et à la publicité pour soutenir l’action des forces de vente La prépondérance du besoin Société de consommation Depuis les années 70, acheteurs mieux informés. Puis nouveau choc pétrolier. La demande va stagner, et la concurrence se fait de plus en plus forte, oppressante. Entreprise cherche les besoins du consommateur pour adapter ses produits. Place prépondérante du marketing, orientation « Marché », et il faut susciter de nouveaux désirs chez

stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise

d’activité Préciser s’il s’agit du primaire / secondaire / tertiaire Métier Il est donné par l’activité principale Champ d’action – géographique – en termes d’activités : produits principaux + clientèle visée Performances – part de marché / classement national, mondial – chiffre d’affaires, bénéfice… Micro-environnement (séquence 9) concurrents, clients, fournisseurs, autres partenaires… Macro-environnement (séquence 9) politique, juridique, technologique, écologique…