Barrière de potentiel

.............................................................. 35 B. Barrières à l’entrée ....................................................................................................... 38 1. Barrières réglementaires..................................................................................... 38 2. Barrières structurelles et économies d’échelle .................................................... 40 3. Barrières stratégiques et économies de champ .................................

l'ensemble des activités qui s'appuient sur les mêmes ressources et compétences et qui disposent d'une concurrence spécifique. Attention segmentation stratégique # segmentation marketing : *Segmentation marketing : on segmente les clients potentiels → ciblage et définir la politique des 4P ( product, price, promotion, place) *Segmentation stratégique : on segmente l'entreprise selon des combinaisons spécifiques de marchés, de concurrents et de technologies → révéler des synergies, définir

licences. En effet, les contrats de licence permettent aux entreprises, de franchir les barrières à l’entrée du marché et de réaliser des économies de champ, dans le domaine de la communication. De ce fait les entreprises se livre une forte bataille sur l’acquisition de licence afin d’obtenir l’exclusivité des ventes de certaines marques ou modèles. 2) Menace de nouveaux entrants potentiels Les barrières à l’entrée du marché de la lunetterie en France, sont très élevées. En effet, le marché

provenant des capacités limitées des entrepreneurs à gérer correctement leurs entreprises. Les barrières à l’entrée Les barrières à l’entrée sont des avantages de coût dont bénéficient les firmes établies sur les concurrents potentiels. L’existence de barrières à l’entrée peut ainsi contribuer à expliquer la stabilité des structures puisqu’elle limite la mobilité des capitaux. Des barrières à l’entrée peuvent provenir des dispositions juridiques : concessions, brevets, autorisations de mise

par habitant en 2012 de 27 680 euros, soit un chiffre supérieur à celui de la moyenne de l’Union Européenne. Le pays présente de nombreux avantages et notamment un réseau de transport routier dense et très performant. Il s’agit donc d’un marché potentiel très important Le secteur du bricolage en France se porte bien. En effet, il est prévu 2% de croissance en 2012 pour atteindre un montant global de 33.9 milliards de dollar. Les prévisions pour les années à venir sont très bonnes dans la mesure

▪ sous-estime l’évolution des concurrents ▪ n’explique pas les phénomènes d’innovation • Prisme de la complexité : o définition : accent sur la variété et la diversité en tant que générateurs potentiels d’innovations o responsabilité : elle vient de tous les membres de l’organisation (voire de son entourage), quotidiennement confrontés à la complexité et à l’évolution de leur environnement • Prisme du discours : Définition :

stratégiques destinées à formaliser le potentiel des portefeuilles d’activités de l’entreprise pour, en particulier effectuer les choix stratégiques et une allocation optimale des ressources : * Les matrices du Boston Consulting Group BCG : BCG1 : Le potentiel marché au regard de la maîtrise du facteur coût BCG2 : Le degré de différenciation de l’activité * La matrice d’Arthur D.Little ADL : Intégrer le cycle de vie de l’activité pour évaluer le potentiel stratégique * La matrice de Mac

Structure et stratégie des différents DAS page 60 PARTIE V. Analyse stratégique et opérationnelle I. Stratégie et Cycle de vie de la société Bonduelle  page 61 II. Au niveau de la structure et de la stratégie du marché potentiel  page 61 III. Au niveau de la stratégie de développement page 62 IV. Plan marketing et plan d’actions commerciales page 62 INTRODUCTION Bonduelle est une entreprise familiale créée au XIXème siècle dans le Nord de la France

pas satisfaite du rating elle peut tout simplement s’en affranchir ou faire appel.  Certaines agences de notations se voient délaissées et leur rôle est donc limité. 4) Menace d’entrants potentiels : Entrer dans le « club assez fermé » des agences de notation n’est pas une tâche facile. En effet, les barrières à l’entrée sont nombreuses. La plus importante est l’obtention du statut NRSRO donné par les autorités américaines. Ce statut est compliqué à obtenir ce qui limite grandement le nombre d’agences

nouveaux entrants Il s’agit des nouveaux venus et entrants potentiels sur le marché de l’entreprise, c'est-à-dire pouvant faire concurrence à l’entreprise. Cette survenue de nouveaux concurrents peut être freinée par l’existence de barrière à l’entrée. L’entreprise va donc déterminer dans quelle mesure les barrières à l’entrée actuelles empêchent les nouveaux venus de lui faire concurrence. Par exemple, sur le marché des jus de fruits, les barrières à l’entrée sont très réduites dans le sens où il est