Barrière de potentiel

B - [pic] Et, par analogie : Bn+1 =Bn - [pic] Ensuite, on assimile chacune de ces sections à une sphère de diamètre Bn, et donc de rayon Bn / 2 Si la pointe est conductrice, on calcule la charge d’une sphère [pic] V étant le potentiel électrique en volt, et r le rayon de la sphère. On calcule ensuite le champ de cette sphère : [pic] Soit E = [pic] = [pic] Comparons maintenant les champs de deux sphères consécutives notées S1 et S2 : ES1 = [pic]

stratégique qu’une entreprise doit maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Après analyse, il faut minimum en trouver 2/3. Capacités stratégiques: combinaison, l’alchimie fine entre les ressources et les compétences d’une entreprise. Le potentiel de l’entreprise en somme. Analyse stratégique externe: rationaliser, comprendre un environnement concurrentiel qu’une entreprise par définition ne peut pas maitriser. 3 couches concentriques dans lesquelles les organisations sont encastrées:

Analyse de PORTER 1) Menace d’entrants potentiels sur le marché : Le marché d'Airbus Group est fermé en raison des barrières élevées à l'entrée. Il est donc extrêmement difficile pour les nouveaux concurrents d'entrer. İl existe différentes types barrieres à l’entrée sur le marché d’Airbus Group A)L’échelle de production et l’éxpérience Les industries aéronautiques et spatiales ont d'importantes économies d'échelles. Donc, il serait trop cher pour les

développée par W. Baumol, J. Panzar, R. Willig en 1982. Elle a pour ambition de fournir une nouvelle analyse des structures de marchés. Elle met l'accent sur le rôle de la concurrence potentielle comme contrainte pesant sur le pouvoir des firmes produisant dans un secteur. Elle se base principalement sur l'absence de barrières à l'entrée et à la sortie. Cette théorie a élargi la notion de la concurrence en mettant en relief l'impact de la menace de nouveaux entrants. Le modèle néoclassique

Les barrières à l’entrée.Bain a identifié trois éléments de la structure du marché capables de créer des barrières à l'entrée : (a) l'avantage de coût absolu, (b) les économies d'échelle et (C) les avantages de différenciation des produits.Un avantage absolu en termes de coûts peut être obtenu pour un certain nombre de raisons. Les entreprises établies peuvent contrôler des technologies de production plus performante que les entrants potentiels (par exemple, grâce à un brevet, une licence). Les entreprises

importants ou l’existence d’importantes barrières à la sortie : ils limitent les possibilités de désinvestissement du marché et avivent la concurrence du fait des efforts à fournir pour rentabiliser sa présence sur le marché ; – la différenciation des produits : plus le produit est différent des autres et difficile à imiter, moins l’entreprise craindra la concurrence. B. Le diagnostic des forces concurrentielles en présence 1. L’influence des nouveaux entrants potentiels Les nouveaux entrants sur le marché

modèle de PORTER, barrières à l’entrée, substituts, acheteurs, fournisseurs, concurrents directs, hypercompétitionStrate suivante = ensemble d'organisation possédant la même offre de B et S. Modèle de PORTER : permet d'identifier et de hiérarchiser les FCS afin de comprendre la dynamique concurrentielle et de caractériser l’attractivité de l’industrie. En hiérarchisant : la menace des entrants potentiels : dépend du niveau des barrières à l'entrée (facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter

venus et entrants potentiels Le premier axe d’analyse est celui des nouveaux venus et des entrants potentiels sur le marché de l’entreprise. Ce sont les barrières à l’entrée présentes sur le marché qui déterminerons la facilité des nouveaux venus à concurrencer les entreprises déjà en place dans le secteur. On voudra donc déterminer si les barrières actuelles empêche véritablement les nouveaux venus de faire concurrence à notre entreprise. On distingue trois grands types de barrières à l’entrée sur

Clients Au titre des Fournisseurs 2 ) « Autres Menaces Externes » Entrants Potentiels Produits de Substitution Etat Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 4 Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - I Recherche des Opportunités et des Menaces : Sur l’axe de la Filière, en amont et en aval par rapport au Secteur considéré Sur l’axe des « Autres Menaces Externes », à savoir : Entrants Potentiels sur le Secteur, Produits de Substitution, Etat ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE

contraire du modèle de monopole, afin de déduire mécaniquement les performances de l’industrie en question. Avec l’apparition du concept de marché contestable, l’importance du degré de concentration s’est fortement affaiblie puisque la concurrence potentielle (appréciée par les possibilités qu’il y a d’entrer et de sortir de l’industrie) est désormais considérée comme plus importante que le lien entre nombre de concurrents installés et pouvoir de marché. Une approche plus complète encore est proposée