Barrière de potentiel

trouve aussi entre les méninges, les ventricules et dans le canal de l’épendyme. Les rôles du liquide sont de protéger le SNC contre les chocs et de nourrir les cellules de l’encéphale. Il a aussi la barrière hémato-encéphalique qui se situe entre les vaisseaux sanguins et l’encéphale. Cette barrière est sélectif, elle laisse passer certain nutriment (glucose) et les gaz respiratoire mais stoppe les déchets la plupart des médicaments. 2) Le système nerveux périphérique Le SNP communique directement

qu’aucune entreprise potentielle (et non plus nécessairement existante) ne peut concurrencer l'entreprise installée, “contestant” son emprise sur le marché. Il suffit que cette menace potentielle soit crédible pour qu'un monopole (en termes de parts de marché) se conforme à la “logique de comportement” concurrentielle et vende au coût marginal. Le critère déterminant devient alors celui des “barrières à l'entrée” ; si ces barrières sont élevées, l'arrivée du concurrent potentiel devient improbable

est redessinée de manière à ce que le prix de l’option soit nul. Pour ce faire, le détenteur doit cependant sacrifier une partie du potentiel de gain de façon à recevoir une prime plus importante sur l’option qu’il aura vendue. Conséquence : le détenteur garantit que son taux de change sera limité à un certain intervalle mais ce dernier représente pour lui un potentiel de gain moins important. Exemple de tunnel autofinancé ou collier gratuit : Une compagnie exporte des médicaments en Europe et désire

Sanofi-Aventis Porter’s five forces Entrants potentiels : Pour pénétrer cette industrie, l’intensité capitalistique est un élément clé. Les fonds nécessaire pour se lancer doivent être très élevés. Les fabricants ont besoin de beaucoup de matériels de laboratoire, de main d’ouvre qualifiée et des nombreux fournisseurs. La technologie est également une barrière à l’entrée car produire ce genre de produits requiert beaucoup de savoir et de technologie de pointe. Obtenir les autorisations des différents

. . 5 A. Le modèle de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Les concurrents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Les entrants potentiels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Les offres de biens de services de substitutions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

repèrent des conditions objectives similaires qui caractérisent une structure de marché. Ce sont : § la nature économique du produit § la spécificité du processus et des coûts de production § le nombre et la taille des firmes § l'importance des barrières à l'entrée  du côté des acheteurs, il convient de mentionner : § le nombre et la taille des agents § les cycles saisonniers ou plus longs des produits § la connaissance qu'ont les consommateurs de la qualité et des caractéristiques du produit

outils d’aide à la représentation et à la décision) Objectifs La démarche stratégique : Définition des finalités Métiers Missions Diagnostic stratégique : Environnement (opportunités / Menaces, Contraintes Organisation (Forces/Faiblesses, potentiel innexploité) Synthèse Projet stratégique : Elaborations des scénarios, Evaluation, Choix, Pilotage stratégique. PARTIE 1 : La segmentation stratégique  - Domaine d’Activité stratégique : Un DAS est constitué par un ensemble homogène de

permettent de détecter les effets pervers de la satisfaction de ses clients et d’y remédier en changeant sa stratégie de lancement de nouveaux produits. L Don't stay so close to your customer l’existence d’autres segments de consommateurs potentiels (4). La satisfaction des clients peut ainsi avoir deux effets pervers. La satisfaction client et l’escalade d’amélioration du produit Le premier paradoxe de la satisfaction client peut se manifester à travers une escalade de l’amélioration du

concurrentielle. Ce modèle est défini par Porter. A ) La menace des entrants  potentiels : La plus au moins grande facilité d’accès à l’industrie détermine nécessairement l’intensité de la concurrence. La menace de nouveaux entrants est fonction du niveau des barrières à l’entrée (facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place. Il en existe 3 : 1 Les barrières financières : Les économies d’échelles : Qui se traduisent par le déclin

forces de Porter a été élaboré par le professeur de stratégie Michael Porter en 1979. Il synthétise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq forces : * le pouvoir de négociation des clients ; * la menace d'entrants potentiels ; * le pouvoir de négociation des fournisseurs ; * la menace des produits de substitution ; * l'intensité de la concurrence intrasectorielle. Le pouvoir de négociation des clients La principale influence des clients sur un marché