Bcg Et Le Produit

premier lieu utile de s’interroger sur la position concurrentielle de l’entreprise vis-à-vis du reste du marché. L’analyse et la synthèse des données précédemment récoltées permettent la construction d’une matrice BCG mettant en lumière la situation d’Orange sur son marché. 1 – La matrice BCG L’outil analysera la position du groupe en fonction de deux critères. L’évolution globale du marché ainsi que la part de marché relative de chaque acteur présent sur celui-ci. Vache à Lait : Deux segments

en Europe ; · Réduction des coûts de production, notamment ceux de la main d’œuvre ; · Conquérir de nouveaux marchés dans les pays émergents. Exercice n°3 :1 : La stratégie d’ Univers Pharma consiste à lancer de nouveaux produits, de se concentrer sur un portefeuille de produits à fort potentiel de croissance et de céder des actifs pharmaceutiques non stratégiques.2 : Le métier d’Univers Pharma : découverte, développement, production et commercialisation des médicaments de prescription et des vaccins

Pierre-Henri Devic | 07/03/2011 | Ce document est une analyse marketing comprenant une analyse SWOT, une matrice BCG, une analyse de la concurrence ainsi que des préconisations pour l’entreprise GETTES | Introduction I- Diagnostic…………………………………………………………………………………… II- Les 5 forces concurrentielles de Porter………………………………………… III- Réalisation de la matrice BCG et tableau de positionnement………… IV- Comparaison de la compétitivité de Gettes avec ses principaux concurrents…………………………………………………………………………………

Brand audit & positioning1 EFAP 2 François BERGEM MARKETINGRAPPELS L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT I. Les études de marchés • Méthodologie et bonnes pratiques • Les études qualitatives • Les études quantitatives • Analyse de données et prises de décision II. Les outils de diagnostic • Le SWOT, le constat, la problématique • Le benchmarking • Les matrices concurrentielles SEMESTRE 1 23 II. Les outils de diagnostic4 RAPPELS : PESTEL 4 (Démographique) Population, structure d’âges, natalité/mortalité

l'organisation en segments. Cette distinction se caractérise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilité) de l'entreprise par rapport à la segmentation marketing. Cette dernière segmentation se focalise soit sur le couple client/produit (pour réaliser un ciblage), soit sur le couple marché/offres (pour réaliser un positionnement). La segmentation marketing se caractérise donc par un découpage plus fin que les DAS. Par contre la segmentation marketing doit tenir compte des synergies

Centraux (ex. Finance) Division A Division B Division C Division D Division E Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Avantages Inconvénients •Concentration sur une activité (par exemple un couple produit / marché) •Facilite la mesure de la performance des unités •Facilite l’ajout ou le retrait d’unités •Permet aux dirigeants de se concentrer sur la stratégie •Encourage le développement de compétences de management général •Possibilité de

      PROCÉDURE   faible     Niveau    faible fort d’ignorance      Le niveau d’ignorance est élevé car on ne sait pas ce que vont faire les concurrents.  Procédure = Si secrétaire malade, qui décroche au tél  Programme d’action = chef de projet/produit  Politique  fonctionnelle  =  types  de  décision,  directeur  fi/RH/Mktg  applique  une  politique  de  financement/de recrutement/mktg que l’entreprise a défini dans sa politique générale.   Le  directeur  mktg  ne  fait  pas  de  stratégie  marketing

(plus haut niveau de l’entreprise), elles portent sur les relations que l’entreprise entretient avec son environnement. Dans les 60’s, pour lui, ses relations avec l’extérieur se résume avec le CPM (Couple Produit Marché) c’est-à-dire que dès lors qu’on prend une décision sur un marché ou un produit on est au plus haut niveau stratégique. Les décisions tactiques (ou administratives) = décisions prises par la hiérarchie intermédiaire (quand il y en a une). Ici on touche à l’interne. Elles portent sur

valeur 9 Chapitre III : Le diagnostic interne 10 Section I. La détermination du profil concurrentiel 10 Section II. Le benchmarketing 11 Section III. Les facteurs clé de succès 11 PARTIE 2 : L’analyse stratégique 11 Chapitre I : La méthode BCG 11 Section I. Positionnement des DAS sur une matrice 12 Section II. La formulation de la stratégie 12 Chapitre II : La matrice MC Kimsey 13 Section I. Positionnement des DAS 13 Section II. Formulation de stratégie 14 Chapitre III : La matrice

opportunités de l’environnement et les ressources de l’entreprise. L’analyse SWOT éclaire le processus d’exploration et de tri des possibilités d’actions. Le Modèle SWOT[2] : [pic] ➢ De cette combinaison on doit tirer le choix des couples produits - marchés qui va déterminer la stratégie économique de l’entreprise. Horowitz et Pitol – Belin eux, en feront une réinterprétation : Le modèle de J. Horowitz et J.P. Pitol-Belin : Cette analyse ne fait que reformuler le modèle de base