Boston Consulting Group

Porter, le célèbre professeur de Harvard, qui lui a donné son élan en 1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Group et le projet PIMS), tout cela précédé par une abondante littérature consacrée à la stratégie militaire depuis 400 avant J.-C., sans oublier les écrits de Sun-Tzu, l'auteur chinois de « L'Art de la guerre ». Pour cette école, la stratégie se

paraît …  Le domaine d’activité correspond à un regroupement homogène de produits destiné à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés et pour lequel l’entreprise a des compétences technologiques ou commerciales communes. Un D.A. est un groupe « marché / concurrent / technologie »  Les domaines d’activité stratégiques (segments stratégiques) sont des DA pour lesquels l’entreprise possède ou recherche un avantage concurrentiel spécifique. Par exemple, deux DAS sont deux DA entre lesquels

concurrentielle 22 III-2-1. Huilerie et raffinerie 22 III-2-2. Conserveries 22 III-3. Pouvoir de négociation des clients 23 III-4. Pouvoir de négociation des fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24 IV-2. L’analyse BCG pour Aïcha 25 V-2-1. Huilerie : 25 V-2-2. Conserverie 25 V-2-3. Raffenerie des huiles raffinées (soja et tournesol) 26 V. Modèle Mc Kinsey 27 V-1. Les axes stratégiques

d’abstention des non-consommateurs relatif Segmentation : pour quelles raisons ? LE marché n’est pas un tout homogène composé de consommateurs ayant les mêmes réactions face à un produit, ni surtout les mêmes attentes. Un marché se compose de groupes de consommateurs présentant des besoins et des comportements homogènes = SEGMENTS Tous les clients sont différents (en motivations, besoins, attitudes, freins...), il ne sont tout de même tous différents. On peut penser qu’il y a des clients qui

immédiates doivent être prises, quoi qu'il arrive, dans les 100 premiers jours, comme les responsables du Boston Consulting Group le préconisent, voire dans les 90 premiers comme le suggère Michael Watkins (2), professeur à Harvard. Ces mesures immédiates créent alors ce fameux « choc psychologique », dont de nombreux entraîneurs d'équipes de sport sont friands quand ils reprennent un groupe en difficulté. D'autres, au contraire, prennent leur temps, pèsent les choses, réfléchissent, consultent,

mondiale • • • • • • Les security firms (10 majors) : Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch, CS First Boston, JP Morgan, Salomon Smith Barney, UBS Warburg, Lazard, (Lehman Brothers), Deutsche Bank. Les private equity (10 majors) : Apollo, Bain Capital, Blackstone, Bershire Hathaway, Carlyle, Cerberus, Colony Capital, CVC, Capital Partners, KKR, Terra Firma, Texas Pacific Group. Les comptables (accounting firms) – the big 4 – : PwC (Price Waterhouse Coopers & Lybrand), KPMG, Deloitte, Ernst

Monop’ (cosmetics and hygene offer) and Naturalia (local, natural and biological products). There are 20,000 employees working for the group (1,000 at the headquarters, 18,000 in shops, and 1,000 in charge of transports of goods and logistics). In 2000, Monoprix is taken over by Galeries Lafayette and Casino, each group own 50 per cent of the company. The group has Philippe Houzé for CEO and generated an income of 3 575 millions Euros in 2007. Monoprix’s phylosophy objective is to imporve the

Typologie des matrices : Les matrices d'analyse stratégique sont toutes construites sur des principes similaires :  Une segmentation en métiers qui recouvre un concept identique, mais dont la dénomination diffère : - Segment stratégique (Boston Consulting Group) - Centre de stratégie (Arthur D. Little) - Strategic Business Unit (McKinsey)  Une évaluation du segment sur deux dimensions - L'intérêt économique du segment ; sa valeur économique intrinsèque - La position concurrentielle de l'entreprise

construites autour d’un même principe : suivre des indicateurs qui reflètent la création de valeur pour l’actionnaire. Les indicateurs développés par chacun diffèrent : EVA pour Stern Stewart & Co, Free Cash Flow pour McKinsey, CFROI pour le Boston Consulting Group (figure A). Néanmoins, ils sont tous construits dans deux objectifs : – prendre en compte le coût du capital immobilisé ; – refléter les flux réels de trésorerie plutôt que des données comptables. Nous allons voir que des travaux d’analyse

marché. Allocation des ressources : financière, humaines, technologique (faire des choix) limitées, rare… Le mieux possible : contexte de rationalité合理性 limité dimension措施 intuitive凭直觉的 prise en risque. 2/ deux niveaux de stratégie : Stratégie de groupe (corporate strategy) : détermine les domaines d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie qui conduit l’entreprise à s’engager投入 dans tel ou tel secteur, ou à se retenir de tel ou tel autre afin de se constituer un « portefeuille » d’activité