Bsc Kaplan Et Norton

◗ La stratégie n’est pas reliée à l’allocation de ressources. ◗ Le feed-back est tactique (court terme) et non pas stratégique. Le Balanced Scorecard (BSC) est une démarche de pilotage de la performance, et donc une démarche de management stratégique avant d’être un tableau de bord, créée par le Pr. Robert S. Kaplan et le Dr David P. Norton (Harvard Business School) et annoncé lors d’un article devenu célèbre : « The Balanced Scorecard : Measures that Drive Performance », Harvard Business Review

d’imprimer cent pages de chiffres), puis de les diffuser (notamment par réseau).  La technique du balanced scrorecard (BSC, tableau de bord équilibré ou prospectif « TBP »), parfois nommée balanced scoreboard, est apparue dans les années 1990 (KAPLAN, R.S., & NORTON, D.P. -1992 – « The balanced scorecard - measures that drive performance » - Harvard Business Review).  Le BSC concilie les objectifs stratégiques avec les objectifs opérationnels, le court terme et le long terme, les indicateurs financiers

bien sûr les plus intéressées à maintenir ces postulats ; la vente de méthodes de management ne s’accommoderait pas d’incertitudes quant à leur mise en œuvre pratique. L’exemple du Balanced ScoreCard est à cet égard éclairant. Le Balanced ScoreCard (BSC) est un tableau de bord prospectif, c’est-àdire composé d’un ensemble d’indicateurs – financiers et non financiers – formant système autour de quatre axes : résultats financiers, satisfaction des clients, efficacité des processus internes et apprentissage

comme la mise en place d’un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard. • 2 Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif 2.1 LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert Kaplan et David Norton (1996) est un outil de pilotage et de contrôle dont l’objectif est d’offrir une vision plus équilibrée de l’entreprise en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière. Dans le balanced scorecard, la vision stratégique est décomposée

performance financière, comme la mise en place d’un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif 2.1 LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert Kaplan et David Norton (1996) est un outil de pilotage et de contrôle dont l’objectif est d’offrir une vision plus équilibrée de l’entreprise en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière. Dans le balanced scorecard, la vision stratégique est décomposée

la communication de la collectivité ; le contrôle de gestion est un macro-processus qui inclut l’ensemble de ces dimensions sans hiérarchie. Elles sont liées les unes aux autres par des liens de causalité, par l’approche par le Balanced Score Card (BSC) sur laquelle nous reviendrons. 1.1.3. Principales déclinaisons : Connaissant le champ large de la définition du contrôle de gestion interne choisie, le nombre de déclinaisons à proposer est aussi très vaste. Citons les plus courants : ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚

possibilité d’impulser cette vision de l’entreprise. Depuis maintenant quelques années, les chefs d’entreprises ont compris qu’une société ne se manage plus uniquement par la finance. Le Balanced ScoreCard créé dans les années quatre-vingt-dix par Norton et Kaplan a permis d’avancer dans la réflexion du pilotage équilibré de l’entreprise. Le modèle du Balanced ScoreCard est celui du tableau de bord équilibré et prospectif. Son principe est de faire cohabiter dans le tableau de bord de la direction générale

fidélité vis-à-vis des inducteurs de coûts. Cependant, ce qui est intéressant et nouveau ne se situe pas fondamentalement au niveau du calcul des coûts, mais au niveau des principes de management et de contrôle que cette méthode implique (Argyris et Kaplan, 1994205). "La question n’est pas tant de raffiner les imputations des coûts des entités en reconnaissant la pluralité de leurs activités et en appliquant à chacune d’elles ce que les comptables français appelleraient la bonne "unité d’œuvre",

multidimensionnelle. Pour faire face à l’insuffisance de l’approche de la valeur ajoutée économique, de nombreux consultants, relayés par des chercheurs ont exploré deux voies. Des auteurs comme R.S. Kaplan et D.P. Norton ont proposé une approche dite « équilibrée » du pilotage stratégique avec l’outil BSC (Balanced Score Card, tableau de bord équilibré) : cet outil a pour ambition de mesurer la performance de l’entreprise en déclinant la stratégie sur quatre perspectives, qui font de cet outil un

client ». Ce n’est pas un document figé, il peut évoluer au même titre que l’entreprise. Certaines entreprises s’aident pour créer leur cartographie de l’approche « Balanced Scorecard »1 ou « tableau de bord équilibré et prospectif ». Une approche BSC utilise : • une carte stratégique (les objectifs stratégiques sont observés sous quatre angles : finances, clients, processus, perspectives) ; • un tableau de performances (atteindre la cible en valeur et en délais) ; • un plan d’action pour atteindre