Cas Peugeot Management Commercial

rendent la voiture plus praticable et facile d’emploi avec, toutefois, un prix élevé que seuls les riches peuvent payer. Les constructeurs perçoivent le potentiel du marché et ils sont plusieurs à apparaître à la fin du XIXème siècle comme Armand Peugeot et Louis Renault que l’on associe encore à des marques connues aujourd’hui. Les premières courses apparaissent dès 1894 avec Paris –Rouen autrefois appelée « concours de voiture sans chevaux ». Ces courses poussent alors l’industrie à progresser

• La maturité Moins de fort développement Concurrence forte Rentabilité bonne voire très bonne Forte segmentation du marché voire hypersegmentation Distribution : on a investi tous les lieux où l’on peut vendre son produit (sauf cas de Réglementation. Communication : l’objectif est d’améliorer les taux d’utilisation du produit. En effet, peu de produits référencés passent à la TV, ils utilisent une autre forme de communication telle que la promotion (2 pour le prix de 3

consommation, mais concernent aussi les produits industriels, ou business to business. “Le produit est un bien ou un service offert sur le marché de façon à y être remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin.” D’après “Marketing Management” Kotler et Dubois Ed. Publi Union “Le produit est une offre présentée sur un marché, qu’elle soit un bien ou un service, qu’elle soit vendue ou non.” D’après “Mercator” Lendrevie – Levy – Lindon Ed. Dunod - Les caractéristiques des

fonction RH : L’émergence entre 1850 et 1944 1. Avant 1914 : Prédominance Du taylorisme, de l’OST (Organisation scientifique du travail) (Les taches sont chronométrées) Les six fonctions dans une entreprise de Fayol (1916) : Administrative, commerciale, financière, comptable, de sécurité Des patrons qui exercent eux-mêmes la fonction ‘personnel’ Premières politiques sociales des entreprises (construction de dispensaires et d’écoles, sursalaires en fonction du nombre d’enfants à charge, contribution

GFE 2 : la fonction de direction Chapitre 1 - La fonction de direction Management : du français « ménage » = art d’administrer la maison Le manager est un responsable, le manager du manager gouverne La gouvernance, c’est le management du management (Perez, 2003) 1) Cadre général des décisions de direction 1.1) Les finalités de l’entreprise Survie : dimension centrale. Avec la concurrence actuelle, passe par la cohésion de l’organisation et de ses acteurs autour de projets mobilisateurs. Croissance :

Évolution du management par Jacques QUIBEL Ingénieur de l’École nationale supérieure des arts et métiers Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires de la Chambre de commerce de Paris Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide Conseil en management et stratégie d’entreprise 1. 1.1 1.2 1.3 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 4.3 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 7. 7.1 7.2 7.3 8. Y a-t-il des caractères

façon dont sont prises les décisions stratégiques. L’étude de la faillite frauduleuse d’ENRON permet de bien mettre en relief l’intérêt et l’ampleur du sujet. © Éditions d’Organisation 1 LA DYNAMIQUE DU GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Étude de cas Le cas ENRON ENRON, né de la fusion en 1985 de HOUSTON NATURAL GAS & INTERNORISH, était à l’époque un opérateur de gazoduc. Lorsque le marché américain de l’énergie a été déréglementé, ENRON s’est alors transformé en une société de négoce d’énergie, achetant

Séquence 5 : Les orientations stratégiques : concept et mise en oeuvre INTRODUCTION Section I Définition Pour constituer le portefeuille d’activité de leur entreprise, les dirigeants sont amenés à faire des choix entre plusieurs orientations qu’il conviendrait de définir dans cette première section avant d’examiner les problèmes de mise en œuvre dans une seconde section. § I La stratégie de spécialisation A) Notion La spécialisation est l’option qui consiste à maintenir l’entreprise dans

forte  croissance  et à  croissance  rapide  :  si  l’entreprise  n’arrive  pas  à  suivre  la  croissance  du  marché,  elle  perd  alors  des PDM   ­ difficultés pour atteindre une taille critique suffisante  ­ vulnérabilité  de  l’activité  en  cas  de  changement  de  conjoncture  ou  de  maturité  du  marché  ­ l’entreprise est un nouvel entrant dans un secteur d’activité : elle doit alors lutter contre  les  barrières  à  l’entrée  des  entreprises  présentes  et  faire  face  à   une  concurrence 

et le tableau de bord traditionnel. Il a fait de cet outil un élément essentiel dans la conduite de l’entreprise. Robert Kaplan (1952) et David Norton (1945) En 1992, Kaplan et Norton ont élaboré le tableau de bord prospectif (TBP), un outil de management prospectif. La méthode du TBP consiste à analyser une entreprise sous 4 axes pour obtenir des réponses à quatre questions clés : Que faut-il apporter aux actionnaires ? Que faut-il apporter aux clients ? Quels sont les processus essentiels à la