Chaine De Valeur Porter

des Programmes et Etudes Centre National du Commerce Extérieur Echange de Données Informatisées Union Européenne Petite et Moyenne Entreprise Produit Intérieur Brut Association Marocaine des Industries du Textile-Habillement Delivered Duty Paid Taxe Valeur Ajoutée Surface Agricole Utile Maroc Fruit Board Office National des Transports Centre National Routier Association Routière Internationale Fédération Nationale du Transport Routier Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise

des Programmes et Etudes Centre National du Commerce Extérieur Echange de Données Informatisées Union Européenne Petite et Moyenne Entreprise Produit Intérieur Brut Association Marocaine des Industries du Textile-Habillement Delivered Duty Paid Taxe Valeur Ajoutée Surface Agricole Utile Maroc Fruit Board Office National des Transports Centre National Routier Association Routière Internationale Fédération Nationale du Transport Routier Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise

Chapitre 8 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Introduction I) LE DIAGNOSTIC EXTERNE 1. Le diagnostic de l’environnement 2. Le diagnostic concurrentiel 3. L’analyse et la connaissance du marché II) LE DIAGNOSTIC INTERNE 1. L’analyse de la chaine de valeur a. Définition b. Utilité 2. L’analyse des ressources de l’entreprise 3. L’analyse des compétences de l’entreprise Introduction Le diagnostic stratégique est constitué d’un diagnostic interne et externe. Ce sont les premières étapes du modèle LCAG. Grace

Monaco. Travaux à réaliser 1- Identifiez le domaine d’activité stratégique (DAS) sur lequel Telemarket exerce son activité. 2- Procédez à un diagnostic stratégique externe de Telemarket : a. En vous aidant des travaux de Mickaël PORTER, dégagez les menaces et les opportunités du DAS. b. En utilisant la méthode PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise. 3- Procédez à un diagnostic stratégique interne de Telemarket. 4- Faites une synthèse du diagnostic

le long terme5 en configurant son périmètre d’activité6 » Johnson, Scholes et Fréy Stratégie-Définition : Parties prenantes On distingue 5 types de parties prenantes (stakeholders). Elles participent d’une manière ou d’une autre a la création de valeur pour l’entreprise: les clients qui achètent les produits, le personnel qui apporte son savoir et ses compétences, les banques qui apportent le capital, les actionnaires qui apportent leur épargne et enfin la communauté ou l’Etat qui fournit les infrastructures

Evaluation de la SITUATION STRATEGIQUE Appréciation de la Valeur des activités PORTER Appréciation de la Position concurrentielle (Maîtrise des FCS) Recommandations stratégiques au niveau : de chaque segment du portefeuille dans son ensemble Partie 3: Les grands choix stratégiques Les stratégies par domaine d’activité • • • • • La segmentation stratégique Les stratégies génériques Stratégie en océan bleu La chaine de valeur Intégration verticale vs externalisation Le point de départ

Table des matières Objectif 1 : Qu’est-ce qu'une chaine de valeur ? Qu’est-ce que l'industrie pétrolière ? 2 Qu’est-ce qu’une chaine de valeur de Porter ? 2 Qu’est-ce que l’industrie pétrolière ? 2 La chaine industrielle se découpe en 5 étapes clés 2 L’intensité capitalistique 3 Les Acteurs 3 Les cycles de l’industrie pétrolière 3 Objectif 2 : Analyse de l'industrie pétrolière et gazière à travers le schéma des 5 forces de PORTER et de l’outil PESTEL. 4 Matrice PESTEL 4 Politiques 4

1. Chaîne de Valeur (Porter) La chaîne de valeur est une approche systématique visant à examiner le développement d'un avantage concurrentiel. Michael Porter l'a créé dans son livre ‘l'avantage concurrentiel'. La chaîne se compose d'une série d'activités ajoutant de la valeur. Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise. La marge représentée dans le diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée. Les activités de l'entreprise se divisent en deux grandes familles : les 'activités

“What is strategy ?” est le titre d’un article fondamental de M.E. Porter. Ce dernier peut être considéré comme le fondateur de l’un des écoles les plus influentes de la stratégie d’entreprise, l’école du positionnement. Pour cette dernière, le point d’entrée de la stratégie est la manière dont l’entreprise va positionner sa proposition de valeurs sur un marché et va organiser ses différentes activités entre elles. M.E. Porter introduit la stratégie comme n’étant pas uniquement la recherche de

diagnostic interne de l’activité Voile de Bénéteau en utilisant les outils de diagnostic appropriés (chaîne de valeur, analyse des ressources et compétences). Le diagnostic interne vise à déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise Bénéteau dans son activité Voile. Il repose sur trois approches complémentaires : celle par les ressources, celle par les compétences et celle par la chaîne de valeur. LES RESSOURCES : Moyens dont dispose l’entreprise pour assurer son fonctionnement voire sa