Choix Stratégique Bmw

2) la stratégie d'entreprise: -C'est une discipline assez récente apparue dans les années 60 aux USA puis dans les années 70-75 en Europe. Elle est structurée dans un premier temps par l'impulsion de la Business School d'Harvard : décisions stratégiques portent sur les domaines d'activités et sur la nature et l'intensité de ces engagements: on choisit ses concurrents & alliés, moment & moyens engagés au combat. -Décisions proviennent d'un processus d'analyses qui est mis en œuvre: identification

du benchmarking Le benchmarking concurrentiel Contrairement à ce que l’on pense généralement, ce type de benchmarking est très largement pratiqué dans certains secteurs de l'industrie. Il ne porte évidemment pas sur les processus les plus stratégiques en termes de place sur le marché. Mais il est très souvent utilisé pour tout ce qui touche à la productivité, aux coûts administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs. L'avantage de choisir ce type de benchmarking

des années 1980 que Valéo va connaitre son entrée sur le devant de la scène internationale grâce au rachat massif de plusieurs entreprises qui permet également à Valéo de s’enrichir de métiers supplémentaires. De plus, Valéo vend ses secteurs non stratégiques tels que les garnitures de freins ou les avertisseurs et adopte la stratégie dite des 5 axes dont l’objectif est la satisfaction complète du client par la qualité totale. La stratégie actuelle du groupe Valéo se divise en deux axes de croissance

chocolatées comme verres d’eau à usage domestique prolongeant ainsi la durée d’utilisation du produit). (cas du couscoussier sur les antennes, les bidons d’huile utilisé en bâtiment…) I.1 des caractéristiques techniquesI.2 des caractéristiques stratégiques • le nom du produit : il sert à traduire une image, une ambiance, une qualité… Les produits exportés sont souvent exposés à de graves problèmes relatifs au nom du produit: Le Déodorant Rexona au Portugal (terme indécent en portugais), La confiture

doivent se rétrécir pour devenir flexibles, Porsche a simplement choisi de rester petit. Le concept qui consiste à penser que « moins est parfois plus » est réalisé chez Porsche à tous les niveaux et dans tous les secteurs. * Le Marketing stratégique PORSCHE utilise la stratégie du marketing pluri domestique ou Marketing glocal pour se développer à l’international. La Glocalisation se traduit par un découpage de son marketing mix. En effet, elle va conserver le même produit que sur son

salon, congrès, festival, convention, soirée festive, cocktail, remise de prix. La communication événementielle est récente et ses contours restent encore mal définis. Elle est considérée comme communication de proximité, mais aussi comme un choix stratégique de communication pour optimiser l’efficacité d’un message qui prend de la valeur pour privilégier la relation de face à face. L’événementiel existe pour marquer les esprits et permet une prise de conscience collective. Sauf que souvent les

schématise sur le triplet les limites que l’entreprise doit respecter pour rester concurrentielle. Nous allons voir que le modèle de production au plus juste entraîne une forte réduction de la zone de survie. Ce qui nécessite une révision des préceptes stratégiques traditionnels. Qualité Fonctionnalités Note : À court terme, les prix peuvent être fixés indépendament des coûts. Mais à long terme, ceux-ci sont liés. C'est pourquoi, par souci de simplification, les deux sont représentés sur le même axe.

ANALYSE STRATÉGIQUE Issam Mejri CAS : « L’alliance Renault - Nissan : de 1999 … à 2006 » PARTIE 1  1. Présentation du secteur étudié 2.1 Éléments clés Acteurs principaux : Dans le secteur de l’automobile, les acteurs sont nombreux. Ainsi, les acteurs ne sont pas uniquement les constructeurs mais on trouve aussi les équipementiers et les fournisseurs. Les fournisseurs automobiles : ce sont par exemple, les fabricants de pneumatiques, de moteurs, … qui distribuent leurs

Forte | Moyenne | Faible | | | | | | 4. DAS Pneumatique – Les solutions pneumatiques : Système concurrentiel : On retrouve les flottes et les loueurs de véhicules. MICHELIN propose des services dans la gestion des pneus (rechapage, choix du pneu, recyclage,…). Cela permet aux loueurs une externalisation de cette activité. De ce fait, un grand nombre de différenciation existe mais la différence avec les autres DAS est qu’ils sont accessibles. L’avantage acquis n’est pas acquis est

demande automobile. Nous allons tâcher d’expliquer tout au long de ce diagnostic financier et de management ce qui a pu mener Renault à cette situation. La problématique autour de laquelle tourne notre réflexion est la suivante : en quoi les choix stratégiques industriels et financiers peuvent influencer la production et la demande entre les différentes sociétés automobiles ? Cette étude tourne autour de trois axes principaux. Dans un premier temps, nous allons présenter le groupe Renault, son activité