Cible Zara

������������������������������������������������5 Æ LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47) 6 Chapitre 2 analyser la stratégie de l’entreprise ����������������������������������������������������������������������7 Æ Le business model de Zara (p. 81) 8 Chapitre 3 La dynamique concurrentielle ��������������������������������������������������������������������������������������9 Æ Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 10 Æ L’écosystème Apple (p. 124) 11 Æ La stratégie d’Apple

combat, une coupe de base ainsi que des yeux d’un gris pale et profond. C’est un homme complexe et unique en son genre. Il effectue une mission d’extraction banale en Albanie. Elle ne se déroule pas comme prévue et se solde par la mort de la principale cible à secourir. Le sergent se trouve à l’instant présent en pleine séance de débriefings avec ses supérieurs et sa section, éreinté par les efforts fournis. Il se trouve dans un état de semi-somnolence. C’est à ce moment précis que déboule à vive allure

Handels GmbH (Orsay, Pimkie) ou la chaîne New Yorker. Ces enseignes de la distribution verticale ont créé un nouveau comportement d’achat chez les jeunes entre 12 et 25 ans. Elles proposent en effet des produits au design actuel et adapté à cette cible, à des prix 20 à 30% moins chers que les boutiques spécialisées établies depuis beaucoup plus longtemps dans nos artères commerciales. Leur secret : le contrôle absolu de toute la chaîne de création de valeur ajoutée, de la production à la présentation

segment de marché que JULES. En revanche, ces dernières constituent plutôt des concurrentes indirectes dans la mesure où les lignes de vêtements qu’elles proposent visent à attirer une clientèle mixte. Nous pouvons citer, entre autres, Gap, H&M, Zara, Armand Thiery, etc. II. Diagnostic Interne : La politique commerciale JULES est une marque de mode de prêt-à-porter masculin française de dimension internationale. L'enseigne Camaïeu Homme, créée en 1987, est rachetée par le Groupe Mulliez

entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » obtenir un avantage concurrentiel durable. La stratégie c’est ce qui définit mon activité, mon positionnement, qu’est-ce que je fais ? Il faut définir la cible (B/B-B/C), mon offre, mon positionnement, comment je vais me placer par rapport à la concurrence d’après ces éléments. Exemple de Danone : 4 domaines d’activités : produits laitiers (57% CA), nutrition infantile (20%), eaux en bouteilles (17%)

entreprise a davantage de charges externes donc elle a une valeur ajoutée plus faible. * Stratégie d’intégration – lorsque l’entreprise décide de faire elle-même, qu’elle souhaite maîtriser la chaîne de l’amont jusqu’à l’aval. Par exemple : Zara. Si on fait moins appel à l’extérieur alors la valeur ajoutée est plus élevée. (Car on a moins de consommations intermédiaires.) * Comparaison aux autres entreprises. La valeur ajoutée doit être comparée à celle des autres entreprises. (Sans oublier

consommateurs. 3.Procéder à une approche prospective de l’idéal de consommation  Explorer les modalités d’un pôle commercial idéal : conception, offre, service, ambiance. Dispositif mis en place : 10 mini-groupes de 5/6 personnes avec une cible active et une cible de retraités. Durée des entretiens :1h – 1h30 Entretiens individuels sur chacun des pôles (environ 1h par pôle) NB : Les verbatims ont été sélectionnés par le cabinet 100% Quali. La CCIB décline toute responsabilité sur les propos tenus

une uniformisation de la perception de la réalité. Le développement de la culture de masse a également intégré rapidement les milieux ouvriers et paysans, victimes d'une culture décrite alors comme inférieure. Ils ont ainsi peu à peu été pris pour cible par des phénomènes d'industrialisation culturelle autant pour les hommes que pour les femmes ou les enfants. L'industrialisation a permis de développer et de vendre moins cher des produits pour mettre à disposition de chacun des biens de consommation

la mode. KOOKAÏ a pour motivation de séduire sa clientèle en offrant le maximum de produits dans un même endroit. B) Etude du marché * Zone de Chalandise * La demande Le cœur de cible de KOOKAÏ constitue les femmes actives et citadines âgées de 25 à 50 ans. Cependant, la cible en terme plus large reste les femmes de tout âge. La demande reste assez forte bien que les travaux du tramway qui ont eu lieu pendant 2 ans ont diminué de 20% le trafic du magasin. Les produits de KOOKAÏ

Scorecard a. Axe financier a.1. Croissance et diversification du chiffre d’affaire a.1.1. objectif  a.1.2. La valeur ciblée a.1.3. Les KPI a.1.4. Les initiatives a.2. Réduction des coûts : amélioration de la productivité. a.2.1. Objectif a.2.2. La valeur ciblée a.2.3. Les KPI a.2.4. Les initiatives a.3. Optimiser l’utilisation de l’actif : a.3.1. Objectif a.3.2. La valeur ciblée a.3.3. Les KPI a.3.4. Initiatives a.4. Les Critiques adressé à l’axe financier du groupe Philips  b. Axe client