Comportement Organisationnel

mode de management spécifique pour cette catégorie d’employé ? Au-delà du recours à deux grandes configurations possibles (création d’une entité dédiée au développement ou diffusion d’une culture entrepreneuriale dans l’entreprise), les systèmes organisationnels qui ne reconnaissent pas la spécificité de ce type d’employé laissent souvent place à une relation interpersonnelle, confiée à la discrétion des managers. a dynamique entrepreneuriale apparaît désormais comme une composante essentielle de

convergent harmonieusement vers leur réalisation. Niveaux de contrôle { Gouvernance: z { Protection des parties prenantes par les membres du conseil d’administration. Stratégique: z Évaluation du fonctionnement au niveau externe. Externe { Organisationnel: z { Objectifs des différentes unités. Opérationnel: z Amélioration des opérations. Interne Processus de contrôle { • • • • • Définition des objectifs Collecte de l’information Mesure des résultats Evaluation des résultats Analyse des

mes amis Kaoutar, Aicha, Souad, Mouna, Younes et Badre Abdelkader, Badre ainsi que mes collègues Samira, Aicha, Abdelkader les 3 Khalid pour leurs encouragements. Je remercie également tout le corps professorale et organisationnel de l’ENCG Settat pour leur mobilisation et qualité d’enseignement, à leur tête M EL WAHABI Rachid le Rachid, directeur de l’Ecole et M EL MOKHTARI Bouchaib le responsable du Master GRH. SOMMAIRE Pages INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………………

à Montréal Dimanche 26 avril 2015 TABLE DES MATIÈRES 1. DESCRIPTION DE L’ENJEU 3 1.1 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE 3 1.2 PERSONNES QUI ONT CRÉÉ LE SCANDALE 4 1.3 DILEMME ÉTHIQUE CONFRONTÉ 7 1.4 COMPORTEMENT DÉVIANT ADOPTÉ 10 1.5 POURQUOI IL S’AGIT D’UN COMPORTEMENT DÉVIANT 7 1.6 CONSÉQUENCES DU COMPORTEMENT DÉVIANT 10 2. IDENTIFICATION DES CAUSES 11 2.1 CAUSES INDIVIDUELLES 3 2.2 CAUSES ENVIRONNEMENTALES 4 3. CHOIX DES SOLUTIONS 18 3.1 SOLUTIONS RÉACTIVES 3 3.2 SOLUTIONS PROACTIVES ÉTHIQUE 4 3.3 SOLUTIONS

tant recherchées. A ce stade, la réponse à plusieurs questions demeure la clé de réussite de tout manager ambitieux, en effet: • Comment peut-il réussir une vraie administration de ses collaborateurs? • Comment peut-il comprendre les comportements de ces individus ? • Comment peut-il se positionner par rapport aux groupes? • Serait-il en mesure de les maîtriser pour pouvoir les influencer et les orienter ? • Comment doit-il agir pour pousser ses collaborateurs à donner le

des personnes dont il a la responsabilité, ce développement assurant à terme la réussite collective. Le second concept : Situationnel Ce terme renvoie à la diversité des individus qui exigent que les managers disposent d’une gamme très variée de comportements. La deuxième “loi” du management situationnel indique qu’aucun style ou tempérament n’est a priori recommandable mais que l’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles qui commande la situation. Le management situationnel

inattendus sont dus au décalage voire l'opposition qu'il y a entre les intuitions des acteurs et l'effet d'ensemble de leurs comportements dans le temps. L'effet du système peut être que les résultats de l'action collective sont contraires aux volontés des acteurs. Problème de la coopération : toute entreprise collective repose sur un minimum d'intégration des comportements des acteurs sociaux ayant des objectifs différents. L'intégration peut se faire par la contrainte, la manipulation ou la négociation

LA NATURE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL PLANIFIE Les organisations existent dans un environnement changeant et subissent elle mêmes des changement en permanence. Gérer efficacement le changement est revêtu de difficultés. Ces difficultés suscitent une planification du changement. 1. LES OBJECTIFS DU CHANGEMENT PLANIFIÉ Le changement organisationnel planifié consiste à une série d’opérations et de procédures qui consiste à changer les individus, les groupes, la structure et la méthode d’organisation

Définitions de la culture d’entreprise  A- Les niveaux de la culture organisationnelle 3- Qu’est-ce qui fait que certaines cultures d’entreprise sont plus fortes que d’autres ? A- Culture forte vs faible B- Relations entre culture d’entreprise et culture nationale C- Différents niveaux  B- Facteurs de force des cultures organisationnelles C- Exemples 2- Classification des cultures organisationnelles  A- Mythes, symboles et rites 4-b Les Fusions-Acquisitions et

coopération au développement. tion se concentre ainsi également sur les explications ou déterminants de ces comportements. Ils se déclinent en déterminants éducationnels prédisposant, rendant capables ou facilitant et renforçant les différents comportements cités. Le diagnostic institutionnel permettra de compléter l’analyse de situation à un niveau macroscopique représenté par le niveau organisationnel dans lequel on se trouve, qu’il s’agisse d’un niveau institutionnel central (national) ou plus périphérique