Configuration Bureaucratique Mintzberg

négligée par les gouvernements eux-mêmes, et qui échappe encore largement aux préoccupations des milieux universitaires ( Parenteau, 1994). Il s’agit d’une façon relativement nouvelle de gérer les choses de l’État, qui s’éloigne de la conception bureaucratique traditionnelle. D’abord, le terme management s’appuie sur de nombreuses sciences : droit, économie, sciences politiques, sciences du comportement, mathématiques, comptabilité, finances, etc. Il s’agit d’une discipline de type horizontal, multidisciplinaire

hommes). Pendant les trente glorieuses : Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation bureaucratique. A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans

évoluée de tout système complexe à savoir « l’intelligence organisationnelle ». Capter et interpréter des signaux nouveaux, décider comment réagir, juger si de nouveaux schémas d’action et de pensée sont devenus nécessaires, générer de nouvelles configurations de schéma et savoir choisir celle qui est la plus créatrice parmi celles envisagées, sont considérées par cet auteur comme les principales aptitudes de l’intelligence organisationnelle. L’entreprise doit donc avoir « l’intelligence qui lui

contrôle de gestion est quelquefois (trop souvent ?) considéré, par les managers, ou les contrôleurs de gestion eux-mêmes, comme l’activité du département contrôle de gestion. Les contrôleurs sont alors relégués dans des activités technocratiques et bureaucratiques sans véritable valeur ajoutée ou à destination unique de la direction de l’entreprise pour laquelle ils exercent des tâches de surveillance. Le mot de « contrôle de gestion » est sans doute lui-même le meilleur exemple des ambiguïtés de la pratique

d’intérêt pour les approches épistémologiques (Martinet 1988, Lemoigne 1997, Sorge 1997) en quête de clarification et de synthèse. Mais le doute sur les fondements conduit certains auteurs à une autocritique prononcée non dénuée d’une dose de nihilisme (Mintzberg 1994). Ces interrogations nourriront aussi certains courants critiques s’inspirant des philosophies post-modernistes ou « déconstructionnistes » (Legge 1997). D’autres trouveront chez Michel Foucault une interprétation des techniques de gestion comme

de gestion est quelquefois (trop souvent ?) considéré, par les managers, ou les contrôleurs de gestion eux-mêmes, comme l’activité du département contrôle de gestion. Les contrôleurs sont alors relégués dans des activités technocratiques et bureaucratiques sans véritable valeur ajoutée ou à destination unique de la direction de l’entreprise pour laquelle ils exercent des tâches de surveillance. Le mot de « contrôle de gestion » est sans doute lui-même le meilleur exemple des ambiguïtés de la

durée du mandat et l’incertitude d’être réélu lors des élections prochaines poussent les décideurs politiques de ne pas prendre le risque de faire bénéficier son successeur l’avantage des résultats positifs de son travail. C’est ainsi que la configuration des rapports entre la politique et les contraintes extérieures poussent les administrations politiques de ne mettre en place que des stratégies à court et moyen terme. En effet, la rationalité politique contrairement à la rationalité économique

l’enrichissement des tâches Naissance de la planification, de la prospective Les théories X et Y de Mac Gregor, V.I. E de Vroom Modèle japonais : le PDCA (Plan Do Check Act) Cercles de qualité Qualité totale Recherche de l’excellence Notions de leadership Mintzberg, Peters et Waterman 1920 # 1950 1950 # 1960 1960 # 1973 1973 # 1980 1980 # 1993 1993 Management par réseau # Entreprises polynucléaires aujourd’hui Management interculturel 2 Trois modèles simplifiés de GRH Périodes Typologies

(1970), Miles et Snow (1978), Porter (1980), la formulation de la stratégie se fait d’une manière linéaire, rationnelle, analytique et systémique; les plans y sont proactifs et formels. Le deuxième courant découlant des travaux de: Lindblom (1959), Mintzberg (1976), Pettigrew (1973 et 1985), Dent (1990) perçoit la stratégie comme un processus itératif et social, résultat d’incrémentations et de conflits d’intérêts entre coalitions, on assiste à l’apparition de stratégies émergentes en face de stratégies

opérationnels sont constamment remis en question, en vue d’améliorer la qualité du produit ou du service. Le fonctionnement de l’entreprise en a été bouleversé par un aplatissement des structures modifiant leur paysage… Les structures matricielles (Henry Mintzberg, 1982) se sont largement déployées dans les entreprises, bouleversant les règles des hiérarchies verticales et du chef unique. La lecture théorique de l’organigramme de ce type d’organisation peut être compréhensible… Les colonnes (représentant les