Croissance Interne Et Externe

| | |ANALYSE INTERNE |STRATEGIE | |(entreprise, produit, organisation) | | |ANALYSE EXTERNE |STRATEGIE

renforcement de ce métier en explorant : * De nouvelles cibles de clientèles * De nouveaux marchés géographiques En 2003 : diversification avec l’ouverture de Zara Home (équipement de la maison) Diagnostic stratégique Matrice de TOWS Forces internes Commerciales * Position de leader, plusieurs marques, trois cibles de clientèles, gamme large de pdt, pdt basiques, produit à la mode, bon positionnement prix * Présence mondiale (réseaux de boutiques, nombre de placements), boutiques en

cibles de clientèle De nouveaux marchés géographiques. En 2003 : diversification avec l’ouverture de Zara Home = nouveau métier (équipement de la maison) 2. Le Diagnostic Stratégique : Analyse concurrentielle : Matrice TOWS FORCES INTERNES FAIBLESSES INTERNES Forces commerciales : Position de leader Plusieurs marques Trois cibles de clientèle Gamme large de produits Produits basiques Produit à la mode Bon positionnement prix Forces de distribution : Présence mondiale (réseau de boutiques

réalisation ou de l’environnement * Une décision qui relève de la direction générale, et qui comporte un important degré d’incertitude risque A/ Objectifs (Souvent quantifié): * Un but quantifié * Différentes nature d’objectifs : profit / croissance de certaines variables (taille – marché – produit –financement – qualité – part de marché… / sécurité (retrait d’un secteur en déclin pour réduire les risques…) L’entreprise : * Modifie souvent son objectif * Peut en avoir plusieurs simultanément :

distribution des grands groupes, il faut comprendre les fondements historiques qui caractérisent les concepts de distribution français c’est ce que l’on appel le modèle Latin. Le modèle latin repose sur 3 fondements majeurs : Un cercle vertueux de croissance : il repose sur 3 éléments : des prix bas, des petites marges, volumes de ventes élevés. Cette stratégie comporte des inconvénients : il n’y a pas de véritable construction de marketing d’enseigne c'est-à-dire pas de stratégie d’enseigne,

marché La course à la croissance est une constante de l’économie libérale. Se développer est donc une condition cinéquanone pour les groupes de distribution. Al recherche de la taille critique qui permet d’améliorer les performances et une constante pour tous les réseaux. Une des r ison principale de le recherce est de peser sur les fournissuers Comment augmenter le CA ? comment trouver de nouveaux mètres carrés 2 Les choix de croissances 2.1 Croissance interne et externe Un des choix est celui

LES CHOIX STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE INTRODUCTION  L'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des diagnostics internes et externes qu'elle a préalablement menés. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable. Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter

diversification d’activités, segmentation marketing et stratégique, gestion de portefeuille d’activités; Internationalisation des entreprises, effet de prisme, effet d’écran, extraction de gamme, « made in » , adaptation Vs Standardisation; Croissance externe, intégration verticale Vs horizontale, externalisation, point d’indifférence; 1 Syllabus : Bibliographie Mintzberg, H. Ashstrand, B. et Lampel, J. (1999), Safari en pays stratégie, Village Mondial, Paris. Porter, M. (1980), Competitive Strategy

reprochait à l'approche BCG son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles. La méthode Mc Kinsey propose le positionnement des DAS sur une grille à 9 cases (voir schéma ci-dessous). Son établissement requiert le repérage : des facteurs externes qui déterminent l'attrait du secteur auquel appartient une activité donnée; celui des FCS dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de l'entreprise. Chacune de ces dimensions étant appréciée sur une échelle à 3 positions.

structure, taille, situation de l’entreprise : stratégie et financière, objectifs, mission, profil du dirigeant, portefeuille d’activités… b) diagnostic externe : opportunités / menaces de l’environnement, étude de ou des industries sur lesquelles elle opère, de la demande, de l’offre, de la concurrence…(outil : 5 forces de Porter) c) diagnostic interne : analyse des forces et faiblesses de l’entreprise, de ses capacités de ses compétences, de son avantage concurrentiel, de sa structure de son organisation