Crozier Et Les Parties Prenante

Chapitre 1 Les acquis et les limites de l'analyse stratŽgique. INTRODUCTION Dans la littŽrature francophone, la sociologie des organisations est dominŽe par le paradigme de l'analyse stratŽgique dŽveloppŽ par Crozier et Friedberg, au point que l'une et l'autre en viennent parfois ˆ se confondre. Toute rŽflexion sur le phŽnom•ne organisationnel doit donc se positionner par rapport ˆ cette thŽorie majeure. L'idŽe fondatrice de l'analyse stratŽgique, et la raison probable de son succ•s, fut de repenser

que les branches d'une alternative qui est tranchée par les décisions d'achats des clients : elles attribuent le pouvoir de décision à la ressource qui permet à l'entreprise de faire face à la concurrence Michel Crozier (1989) a évoqué le principe de subsidiarité dans L'Entreprise à l'écoute, le livre où il rend compte des enquêtes sur le management participatif qu'il a menées pour l'Institut de l'Entreprise. Il y discute, notamment, du principe d'autonomie, tel

les différents acteurs. M. Crozier - L’organisation ne peut fonctionner que s’il existe une coopération minimale entre ses différentes parties prenantes. - L’entreprise est un ensemble d’acteurs internes et externes aux intérêts divergents qui vont tenter d’influencer sa gestion. - L’organisation n’existe donc pas en tant que telle mais résulte des règles formulées par le jeu des acteurs. - Le manager doit prendre en compte les attentes légitimes des parties prenantes et rechercher un terrain d’entente

multiplicité des objectifs  C°) La réduction des incertitudes  D°) La recherche de solutions déjà expérimentées  E°) Le contexte anarchique de prise de décision Sommaire :  II°) Les parties prenantes :  2.1°) Les différentes parties prenantes  A°) Parties prenantes internes  B°) Partie prenantes externes  2.2°) Les notions de pouvoir et de contre-pouvoir  2.3°) La gouvernance de l’entreprise  A°) Définition  B°) Les modes de gouvernance Introduction :  L’entreprise

INTRODUCTION : Première partie : histoire du management public. I- l’époque de l’antiquité et de moyen âge 1- Le mode égyptien  2- Le mode chinois  3- Le mode romain  4- le mode de Moyen Age  II- le management pré moderne. 1- Le libéralisme anglais : Adam Smith (1723-1790) 2- La révolution industrielle (moitié du 16 éme siècles) Deuxième partie : développement du management

sociologiques des organisations (1996, Éditions du seuil). Introduction Les 4 auteurs qui ont co-écrits cet ouvrage appartiennent à ce qu'on pourrait appeler « le courant français » de sociologie des organisations. Prenant appui sur la théorie de l'acteur stratégique de Michel Crozier et Erhard Friedberg, sur les travaux de Renaud Sainsaulieu et de Jean Daniel Reynaud, ce courant s'est développé dans des directions assez variées depuis le milieu des années 80. Dans cet ouvrage, les auteurs tentent

Pourquoi les industries européennes se restructurent elles ? Sommaire 1. La fusion s'insère dans une logique industrielle 1. Une volonté de devenir le leader en matière d'énergie 2. Attentes de synergie 3. Affronter la concurrence mondiale 2. Qui fait partie d'un mouvement global d'OPA 1. Un environnement économique favorable aux OPA 2. Redynamiser les industries européennes 3. Changement des règles du jeu : la libéralisation du marché 3. Les défis que posent ces restructurations 1. L'affrontement des

management  Les processus de l’entreprise  La responsabilité éthique, sociale, sociétale et environnementale  Les compétences  Les ressources tangibles et intangibles Compétence 2 : Repérer le rôle des différentes parties prenantes et des contre- pouvoirs. Compétence 3 : Repérer les ressources et les compétences au sein de l’entreprise Compétence 4 : Distinguer les différents processus de l’entreprise C A S D A N O N E Document 1. Comment Danone implique

autres sont susceptibles de laisser dans l’ombre. Le texte ci-dessous reprend les différents chapitres et éclairages successifs qui structurent l’ouvrage de l’auteur. 2 Ça et là, des liens sont établis avec les différents apports du cours, ce chapitre prenant figure de conclusion. C’est ce sur quoi insiste notamment la conclusion générale. charges, des responsabilités et un degré d’autonomie définis à l’avance. On peut reconnaître dans cette vision les fondements de la conception taylorienne de l’organisation

dirigeants doivent sans cesse chercher des ajustements entre les différentes logiques conflictuelles ou les compromis ➢ et donc les décisions prises apparaissent comme le résultat de négociations entre les différentes parties prenantes |[pic] |Michel CROZIER | | |(1922) | |